經(jīng)此一役，你不難看典型的韓氏風(fēng)格：不計成本，不達(dá)目標(biāo)則誓不罷休。另一個佐證則是上海東海大橋海上風(fēng)電項目。2007年，中國政府決定啟動首個海上風(fēng)電示范項目，外資風(fēng)機(jī)原本是上上之選。但外方報價均超出了政府承受底線，后者在技術(shù)轉(zhuǎn)讓上亦頗為猶豫。此后，風(fēng)電項目組從上海、新疆一路詢問至北京。當(dāng)時，沒有一家國內(nèi)風(fēng)機(jī)企業(yè)敢于出手。謹(jǐn)慎背后情有可原—海上風(fēng)電成本高于陸上2至3倍，且對風(fēng)機(jī)可靠性要求極高，一旦出現(xiàn)問題，后果不堪設(shè)想。
　　韓俊良卻出人意料的決定吃下這塊蛋糕。他親自陪同考察組3天，10位考察人員吃住在辦公室，韓將華銳風(fēng)電所有的零部件合同、知識產(chǎn)權(quán)合同、產(chǎn)品圖紙擺至辦公室，供考察人員逐一查看，最后令考察人員相信華銳風(fēng)電具有3MW、5MW超大功率風(fēng)機(jī)的開發(fā)能力。2007年12月，華銳風(fēng)電最終贏得東海大橋項目的合同，為國內(nèi)首個10萬千瓦海上風(fēng)電項目提供34臺3MW的風(fēng)機(jī)。
　　此后的舉動更加瘋狂。為了更好地對海上風(fēng)場進(jìn)行維護(hù)，韓俊良曾派出7名年輕人遠(yuǎn)赴荷蘭受訓(xùn)，這些人需要在相當(dāng)于兩個標(biāo)準(zhǔn)籃球場面積大小的水池中模擬如何在海浪中逃生。韓親自安排超過40人團(tuán)隊負(fù)責(zé)34臺風(fēng)機(jī)的現(xiàn)場維護(hù)。這些風(fēng)機(jī)中距離港口最近的亦超過8公里，一條編號為31401的退役漁政船是工程師的唯一交通工具。這些年輕的工程師們經(jīng)常在海上一待就是數(shù)日。一旦被分配至應(yīng)急分隊，就必須船上待命，整日漂浮在海上。
　　工程師們曾為此大吃苦頭—海上風(fēng)云多變，風(fēng)平浪靜的海平面十分鐘內(nèi)就可能遭遇電閃雷鳴，驚濤駭浪可迫使船體上下浮動超過3米。工程師們有時不得不直接住在風(fēng)機(jī)旁。面積僅20平米的風(fēng)機(jī)平臺多數(shù)被超過30層樓高的巨大風(fēng)機(jī)所占據(jù)，余下僅剩一間約八平米的白色集裝箱小屋。其內(nèi)置折疊床、電飯鍋、電磁爐、冰箱、空調(diào)等日常用品。在工期最為迫切的時候，集裝房內(nèi)有時會塞滿超過30名安裝工人。
　　韓俊良用如此激進(jìn)方式最終啃下硬骨頭，這既帶來了甜頭，亦埋下了隱患。硬幣的一面是由于具備生產(chǎn)、運(yùn)營及維護(hù)經(jīng)驗，華銳風(fēng)電在2010年首批100萬千瓦海上風(fēng)電特許權(quán)招標(biāo)項目上中標(biāo)60%，成為當(dāng)之無愧的最大贏家。另一面則是在高壓催生下斯凱孚最終提供的軸承后來被證明設(shè)計存在缺陷，這一質(zhì)量事件使其行業(yè)聲譽(yù)大大受損。
　　在強(qiáng)人治下，華銳風(fēng)電一躍成為2006至2010間中國風(fēng)電行業(yè)黃金五年的最大受益者。2011年1月，華銳風(fēng)電在上交所掛牌上市市值飆升至千億。當(dāng)年4月，全球權(quán)威風(fēng)力發(fā)電行業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)BTM所發(fā)布2010年《世界風(fēng)能發(fā)展》報告，數(shù)據(jù)顯示華銳風(fēng)電新增裝機(jī)容量超過通用電氣位居全球第二，其全球市場份額攀升至11.1%。
　　隕落
　　韓不僅主導(dǎo)了所有重大事項的決策，亦一手操控了整個高級管理層。在華銳風(fēng)電內(nèi)部有著“大連系”的說法，意為多數(shù)高管多為韓氏舊部，均有大連重工的背景。類似的例子不勝枚舉。華銳風(fēng)電副總經(jīng)理劉征奇曾任大連重工起重設(shè)計研究院副院長，副總裁金寶年曾任大連重工起重設(shè)計研究院裝卸室主任，副總裁于建軍曾任大連成套工程部部長。除國際業(yè)務(wù)部外，大連系主導(dǎo)了大多數(shù)部門的具體執(zhí)行。以市場部為例，其下屬六個部門中竟有五名部門經(jīng)理來自大連。
　　但有時韓俊良的表現(xiàn)則過于小雞肚腸，待人亦頤指氣使。“看一個人是不是多疑，看他身邊的人就知道。韓俊良身邊的人幾乎全是跟了他很多年的。”一位接近韓俊良的人士說。在其看來，韓有極強(qiáng)的控制欲。
　　知情者稱在華銳風(fēng)電高層管理會上，一位副總裁的著裝稍有不整，即遭韓大聲喝叱，現(xiàn)場氣氛隨即降至冰點(diǎn)。在上市路演時，韓亦曾因下屬所點(diǎn)抹茶蛋糕而暴怒。原因在于上市在即，韓迷信地認(rèn)為綠色不吉利。
　　韓最為迷戀的是對于速度、規(guī)模的追求，但知情者稱韓俊良曾犯了兩個致命錯誤。其一是2010年錯誤預(yù)估形勢，孤注一擲與供應(yīng)商簽訂大量供貨合約，這亦引發(fā)了日后高庫存和供應(yīng)鏈問題。2011年，其負(fù)現(xiàn)金流高達(dá)59億元之多，捉襟見肘之際，華銳風(fēng)電不得發(fā)行55億的公司債。其二是韓低估了美國超導(dǎo)指控華銳風(fēng)電盜竊知識產(chǎn)權(quán)這一跨國訴訟的負(fù)面影響，其海外市場因此全面停滯。
　　2010年下半年，風(fēng)電市場陡然轉(zhuǎn)向。華銳風(fēng)電所接風(fēng)場規(guī)劃項目數(shù)量一度驟減至之前的八分之一。“其實(shí)之前市場好的時候，我們私下就有擔(dān)心，陸上風(fēng)資源就這么多，2至3年時間圈資源圈完以后怎么辦?”一位華銳風(fēng)電工程師對《環(huán)球企業(yè)家》說。以整個風(fēng)場規(guī)劃團(tuán)隊為例，以往每周做40個項目，2010年下半年每周約5個。面對巨變，韓竟然無動于衷。