戰(zhàn)略
     TBR: 伴隨著金風(fēng)科技的夢(mèng)想和選擇，你們做過(guò)哪些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和調(diào)整？
     武鋼：我覺(jué)得金風(fēng)取得成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是，我們的公司一直都在比較好的戰(zhàn)略指導(dǎo)下往前走，基本上沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)重大的戰(zhàn)略失誤。這體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
     在技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略方面，我們走的是從引進(jìn)技術(shù)、聯(lián)合研發(fā)到自主開(kāi)發(fā)這樣一個(gè)三部曲。剛開(kāi)始時(shí)，通過(guò)技術(shù)引進(jìn)與專(zhuān)業(yè)化相結(jié)合，我們邀請(qǐng)了一百多家零部件廠(chǎng)家進(jìn)行風(fēng)機(jī)制造專(zhuān)業(yè)化協(xié)作，突破了風(fēng)機(jī)5大部件（葉片、齒輪箱、發(fā)電機(jī)、偏航、電控）國(guó)產(chǎn)化瓶頸，成功地將科研成果實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化。在結(jié)識(shí)Vensys公司之后，我們開(kāi)始通過(guò)聯(lián)合設(shè)計(jì)方式引進(jìn)直驅(qū)永磁技術(shù)，在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)始直驅(qū)永磁新機(jī)型的研發(fā)。后來(lái)我們成功收購(gòu)了Vensys公司70%的股份，擁有了自己的核心自主技術(shù)。在自主開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，我們通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)非常巧妙地將德國(guó)技術(shù)和中國(guó)制造有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。我們收購(gòu)的Vensys公司雖然是德國(guó)一家很小的公司，但Vensys的背后，是德國(guó)強(qiáng)大的制造工業(yè)基礎(chǔ)。通過(guò)這個(gè)窗口，我們能夠進(jìn)入到德國(guó)風(fēng)機(jī)制造業(yè)里面，獲得大量的風(fēng)機(jī)制造基礎(chǔ)信息，這對(duì)我們的成長(zhǎng)進(jìn)步起到非常大的促進(jìn)作用。
     在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略層面，我們提倡價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)。由于我們是風(fēng)電運(yùn)營(yíng)出身，我們非常理解客戶(hù)的需求，也非常重視客戶(hù)的需求，我們時(shí)刻都在關(guān)注市場(chǎng)需要什么。我一直要求金風(fēng)人要像狼一樣不停地嗅，不斷地發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)一些新的價(jià)值來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
     價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)就是通過(guò)向客戶(hù)提供最有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)直驅(qū)永磁技術(shù)的選擇就是我們價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。直驅(qū)永磁技術(shù)與傳統(tǒng)風(fēng)機(jī)最大的區(qū)別是，永磁風(fēng)機(jī)去掉了齒輪箱。齒輪箱是一個(gè)高速旋轉(zhuǎn)的部件，它在空中不停轉(zhuǎn)動(dòng)的轉(zhuǎn)速是1500轉(zhuǎn)以上，因此在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中需要持續(xù)維護(hù)。而永磁風(fēng)機(jī)的設(shè)計(jì)理念是將風(fēng)機(jī)設(shè)計(jì)成空中免維護(hù)的產(chǎn)品，維護(hù)成本降低很多。同時(shí)直驅(qū)永磁風(fēng)機(jī)采用電力電子器件，只需要十幾、二十轉(zhuǎn)就可以同步發(fā)電，在風(fēng)速比較低的時(shí)候，永磁風(fēng)機(jī)的并網(wǎng)也能保持比較優(yōu)越的性能，因此風(fēng)機(jī)的利用率較高。
     對(duì)于風(fēng)電場(chǎng)來(lái)說(shuō)，并網(wǎng)性能穩(wěn)定，運(yùn)行維護(hù)成本低，發(fā)電效率高，可靠性能好，這些都是永磁風(fēng)機(jī)的價(jià)值所在。盡管初期投資可能高一些，但從一臺(tái)風(fēng)機(jī)產(chǎn)品壽命周期的成本來(lái)算，永磁風(fēng)機(jī)的發(fā)電成本比其他風(fēng)機(jī)都要便宜。
     我們一直倡導(dǎo)風(fēng)電是一個(gè)長(zhǎng)跑項(xiàng)目，在風(fēng)機(jī)長(zhǎng)達(dá)20-25年的使用壽命里，我們強(qiáng)調(diào)為用戶(hù)提供一個(gè)長(zhǎng)期價(jià)值。因此我們特別強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，決不因?yàn)槭袌?chǎng)好而忽視安全和品質(zhì)。
     現(xiàn)在國(guó)外的企業(yè)都更傾向于價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)。國(guó)外客戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)風(fēng)機(jī)的時(shí)候，先要做出投入產(chǎn)出模型，了解風(fēng)機(jī)的一次性投資成本是多少，后期的維護(hù)成本是多少，在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，我要承擔(dān)多大的風(fēng)險(xiǎn)，在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)我真正能獲得多大的收益。如果兩年之后修理費(fèi)劇增，這個(gè)項(xiàng)目就失敗了。
     金風(fēng)因?yàn)楹茉缇屯瑖?guó)外企業(yè)一起交流和學(xué)習(xí)，受?chē)?guó)外一些經(jīng)營(yíng)理念的影響比較深。我們現(xiàn)在與國(guó)內(nèi)客戶(hù)接觸和交流的時(shí)候，也會(huì)拿出一個(gè)模型，以及來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)據(jù)，讓客戶(hù)與我們一起逐漸接受價(jià)值營(yíng)銷(xiāo)的理念。
      基于“發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值”的理念，在2007-2010年金風(fēng)的第二次創(chuàng)業(yè)階段，我們開(kāi)始實(shí)現(xiàn)由“風(fēng)電設(shè)備整機(jī)制造商”向“風(fēng)電整體解決方案提供商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出要成為全球領(lǐng)先的風(fēng)電整體解決方案提供商的戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)意味著我們不僅要具備生產(chǎn)全球領(lǐng)先的整體風(fēng)機(jī)的能力，我們還要具備風(fēng)電前、中、后期的整體服務(wù)能力。如提供風(fēng)電場(chǎng)的前期風(fēng)資源測(cè)繪，風(fēng)電投資咨詢(xún)、項(xiàng)目建設(shè)；提供中期的風(fēng)電機(jī)組研發(fā)、設(shè)計(jì)和制造，風(fēng)電場(chǎng)投資和運(yùn)營(yíng)；提供后期的服務(wù)、運(yùn)維等增值服務(wù)。為此，我們專(zhuān)門(mén)成立了北京天源科創(chuàng)風(fēng)電技術(shù)有限責(zé)任公司，作為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)專(zhuān)事風(fēng)電服務(wù)業(yè)務(wù)，力求在風(fēng)機(jī)20-25年的產(chǎn)品壽命周期內(nèi)，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供全方位的一站式解決方案服務(wù)，減少和避免客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為客戶(hù)的價(jià)值創(chuàng)造提供有力保障。
     在對(duì)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的認(rèn)識(shí)方面，我們也正在形成新的突破。我們出身風(fēng)電，但并不意味我們要固守風(fēng)電。風(fēng)電只是清潔能源的一種，隨著風(fēng)能和其他新能源的發(fā)展，未來(lái)風(fēng)能與其他新能源將會(huì)有更多的合作空間。風(fēng)能與其他新能源的合作，已經(jīng)納入為我們未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。目前，我們?cè)陲L(fēng)光儲(chǔ)能，風(fēng)光互補(bǔ)，海水淡化等新能源領(lǐng)域已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行一些探索。在我們北京基地二期工程的建設(shè)中，我們有一個(gè)廠(chǎng)房房頂采用的就是太陽(yáng)能，另外我們還會(huì)在二期工程中進(jìn)行一個(gè)智能微網(wǎng)的項(xiàng)目。我們將在那里安裝一臺(tái)2.5兆瓦的風(fēng)機(jī)進(jìn)行發(fā)電，另外還安裝了一個(gè)地源熱泵，加上太陽(yáng)能，我們整體的廠(chǎng)區(qū)將會(huì)建設(shè)成新能源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、充分利用的一個(gè)基地。現(xiàn)在我們的一個(gè)副總裁帶領(lǐng)一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)這些面向未來(lái)的新技術(shù)研發(fā)。
     TBR: 第三次創(chuàng)業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，金風(fēng)科技將如何具體落實(shí)？是否有一個(gè)量化指標(biāo)來(lái)衡量金風(fēng)科技的國(guó)際化目標(biāo)？
     武鋼：具體而言，我們將從四個(gè)維度來(lái)打造國(guó)際化：首先是技術(shù)和產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。第二是我們的人力資源要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。我們現(xiàn)在在美國(guó)、澳大利亞、德國(guó)、香港等國(guó)家和地區(qū)有多家子公司，金風(fēng)的人才機(jī)制和人力資源管理一定要國(guó)際化才能適合不同國(guó)家、地區(qū)分、子公司的發(fā)展需求。我們?nèi)肆Y源總監(jiān)是馬來(lái)西亞人，首席技術(shù)官是德國(guó)人，其他境外分、子公司的CEO基本都是本地化人才。我覺(jué)得只有實(shí)現(xiàn)了人力資源的國(guó)際化之后，才可能真正開(kāi)拓好國(guó)際化的市場(chǎng)。第三個(gè)是市場(chǎng)要國(guó)際化?，F(xiàn)在我們已經(jīng)有了一個(gè)全球化的市場(chǎng)布局，在美國(guó)、加拿大、澳大利亞、非洲、亞洲都開(kāi)設(shè)了自己的公司，形成了一個(gè)非常系統(tǒng)的國(guó)際化市場(chǎng)策略。第四個(gè)維度是資本的國(guó)際化。資本國(guó)際化能為我們拓展海外市場(chǎng)注入強(qiáng)大的資金支持，在這方面，我們已經(jīng)與國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，并獲得60億美元的授信額度。
     在打造國(guó)際化方面，我總是跟我的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)，建立中國(guó)人的國(guó)際化公司，并不一定都是中國(guó)人的事情，而是要有能力將國(guó)外的研發(fā)資源整合起來(lái)，形成真正國(guó)際化的市場(chǎng)和技術(shù)。如何整合國(guó)際化資源？中國(guó)文化具有很強(qiáng)的兩面性，如果能夠?qū)⒅袊?guó)文化的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮好，中國(guó)企業(yè)可以在國(guó)際上大有作為。但不好的一面是中國(guó)人的性格中有比較浮躁的一面，稍微取得一點(diǎn)成績(jī)就覺(jué)得自己很了不起，對(duì)別人都看不慣、不服氣。這一點(diǎn)在中國(guó)企業(yè)的全球化進(jìn)程中非常危險(xiǎn)。如果你太驕傲，別人會(huì)覺(jué)得你這個(gè)人有攻擊性，非常反感跟你進(jìn)行交流，當(dāng)然就談不上和人家的文化以及資源進(jìn)行整合。
     通過(guò)國(guó)際化提升自身的資源整合能力，將國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)資源拿來(lái)為我所用，再將這些創(chuàng)新的成果反饋到市場(chǎng)，這是我們國(guó)際化一個(gè)非常重要的目標(biāo)。
     我經(jīng)常跟我們公司的博士、碩士、MBA，以及在西門(mén)子、GE等公司工作過(guò)的員工說(shuō)，我們中國(guó)人要想將來(lái)在世界上有一席之地，首先必須承認(rèn)我們和西方制造業(yè)方面的差距。只有承認(rèn)了這個(gè)差距，你才可能虛心地去向別人學(xué)習(xí)，才可能改善，才可能迎頭趕上。如果你現(xiàn)在沒(méi)有這個(gè)意識(shí)，將來(lái)的差距只可能越來(lái)越大。
     另外，在國(guó)際化的進(jìn)程中，我們一定要理解并尊重國(guó)外的文化。國(guó)外的很多人也是帶著感情去從事自己的事業(yè)的。比如德國(guó)人從事制造，他就是發(fā)自?xún)?nèi)心地喜歡制造這個(gè)行業(yè)。我們?cè)谕瓿蓪?duì)德國(guó)Vensys公司的收購(gòu)之后，我問(wèn)Vensys公司的人，你們最大的夢(mèng)想是什么？他告訴我，他們是一家風(fēng)電發(fā)電機(jī)設(shè)計(jì)研究院，但是從來(lái)沒(méi)能造出一臺(tái)屬于自己的發(fā)電機(jī)，他們最大的夢(mèng)想是用自己的雙手制造出自己的發(fā)電機(jī)。后來(lái)，我們花了大概不到半年的時(shí)間，在德國(guó)建造了一個(gè)工廠(chǎng)，把工廠(chǎng)租給他們使用，這一點(diǎn)讓他們非常感動(dòng)。我們收購(gòu)了Vensys，卻幫助Vensys人實(shí)現(xiàn)了他們的夢(mèng)想。
     從2008年收購(gòu)Vensys以來(lái)，Vensys的成長(zhǎng)性一直很好，每年幾乎都能實(shí)現(xiàn)100%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，即使在金融危機(jī)期間也是如此，2011年的凈利潤(rùn)可能會(huì)達(dá)到2億元人民幣。我們收購(gòu)Vensys的時(shí)候，他們總共才40多人，現(xiàn)在發(fā)展到了200多人。
     所以我認(rèn)為，衡量一個(gè)收購(gòu)兼并是否成功，首先要考量的是，收購(gòu)之后這個(gè)企業(yè)是成長(zhǎng)了還是衰退了。
     我們國(guó)際化的目標(biāo)是希望到2015年之前，來(lái)自國(guó)際的收入能達(dá)到公司總收入的30%。因?yàn)槲覀冊(cè)趪?guó)外的公司現(xiàn)在都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了本地化的人才和管理，比如德國(guó)的CEO是德國(guó)人、美國(guó)的CEO是美國(guó)人、澳大利亞的CEO是澳大利亞人、我們國(guó)際部副總裁是美國(guó)籍的臺(tái)灣人。如果能將質(zhì)量和研發(fā)把控好，我非常有信心實(shí)現(xiàn)我們的國(guó)際化目標(biāo)。