1998年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，當(dāng)時(shí)正處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的中化公司，受危機(jī)沖擊陷入發(fā)展困境，幾乎瀕臨破產(chǎn)。
    2008年9月，美國(guó)爆發(fā)金融海嘯，并迅速蔓延至全球經(jīng)濟(jì)，席卷大宗商品市場(chǎng)。中化公司在“上下游客戶出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難、甚至瀕臨破產(chǎn)”、“主要商品價(jià)格暴跌、攔腰斬”的情況下，財(cái)務(wù)狀況良好，公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，總體風(fēng)險(xiǎn)可控。
    兩次危機(jī)，結(jié)果迥異，這緣于中化公司10年來苦練內(nèi)功，形成了自己特色的管理體系。
    1998年出現(xiàn)巨大經(jīng)營(yíng)危機(jī)后，中化公司通過內(nèi)部討論，并邀請(qǐng)麥肯錫對(duì)公司進(jìn)行診斷，認(rèn)識(shí)到：產(chǎn)生危機(jī)的真正根源是管理不善、內(nèi)控薄弱，外部環(huán)境只是導(dǎo)火索和助燃劑。
    ——組織功能軟弱、無序，操作與監(jiān)控重疊，崗位職責(zé)不對(duì)等，造成控制失效。
    ——缺乏嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的交易流程和有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)。
    ——缺乏客戶資信風(fēng)險(xiǎn)管理。
    ——對(duì)資金配置及使用監(jiān)控不力。
    ——審計(jì)組織機(jī)構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性。
    痛定思痛，中化公司在渡過支付危機(jī)后，通過10年的持續(xù)努力，以信用風(fēng)險(xiǎn)為切入點(diǎn)，逐步將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、物流風(fēng)險(xiǎn)、期貨風(fēng)險(xiǎn)等納入管理。
    2008年6月28日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡(jiǎn)稱基本規(guī)范）?；疽?guī)范自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵(lì)非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。執(zhí)行基本規(guī)范的上市公司，應(yīng)當(dāng)對(duì)本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告，并可聘請(qǐng)具有證券、期貨業(yè)務(wù)資格的中介機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。