這也是目前很多創(chuàng)業(yè)者面臨的一個困惑：自己有很多個接班人可供選擇，但是能力上都有所欠缺，這該怎么辦？我們可以看看通用電氣的例子：韋爾奇選擇接班人的工作，從6年前就開始了，最后只剩下了三名候選人。GE的董事會、管理發(fā)展和薪酬委員會以及韋爾奇本人，對這三名候選人從教育背景、工作成績、綜合素質等各方面進行了長期復雜的考評,選定的三位候選人還分別被安排到GE最重要的部門進行鍛煉和實踐考核，最終伊梅爾特勝出。結果，伊梅爾特沒有令人失望，他將GE帶上了一個新的高度，實現(xiàn)了GE的全球化。
    這就提醒了我們，管理者在選擇接班人的過程中，一定要長時期的對候選人的綜合素質進行全方位的的考核和評定，不用則已，要用就用最強的。如果自己孩子確實能力太弱，與其讓他接班，還不如就做一名企業(yè)的股東吧。
    從治國到治企
    雖說《貞觀長歌》展現(xiàn)的是唐太宗如何統(tǒng)馭一個國家，但只要變換角度一看，其實就是一個企業(yè)管理的縮影。
    現(xiàn)在很多的企業(yè)管理者都在運用西方的管理學，現(xiàn)代的管理學來管理企業(yè)，為什么不學學我們自己的管理學、古人留下來的精華呢？企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，已經取決于管理者對企業(yè)人才的運用水平，這也對我們管理者的統(tǒng)馭能力提出了更高的要求。《貞觀長歌》告訴了我們，企業(yè)領導人可以不必精通每一種統(tǒng)馭才能，但只要具備了：容人之心、用人之腦、選人之眼，那就會奏出一曲動人的管理和弦了。