我覺得還是要依靠文化。公司文化是對事不對人，而且非常務(wù)實，這讓搞小團隊沒有任何作用。以前在腦白金那邊，經(jīng)常發(fā)生一個人升升降降好多次，從VP降到經(jīng)理，又從經(jīng)理降到普通員工，再從普通員工提升到副總經(jīng)理。最后大家對公司文化都很了解，也都明白搞小團隊沒有用，事情做不好就什么也不是。
　　當(dāng)然做保健品時，會存在一些“諸侯”。“諸侯”之間也會有關(guān)系好壞之分。但是這些都是小矛盾，不會影響大局。有時候可能分公司之間的矛盾也很深，但最終還是業(yè)績說話。
　　巨人網(wǎng)絡(luò)的“諸侯”力量就很弱。巨人網(wǎng)絡(luò)是產(chǎn)品為王。唯一的可能是產(chǎn)品事業(yè)部之間有矛盾，但是研發(fā)高管之間的關(guān)系又都很好，很多人在來公司之前就是很好的朋友。有一些事業(yè)部做得好些，有些事業(yè)部做得差些，但這都沒有影響到他們之間的關(guān)系。
　　即使遭受很大挫折，史玉柱為何能讓巨人團隊一直不散
　　我覺得有三個方面原因很值得一說。第一是史總本人的包容性。比如巨人東山再起時，他叫回來了很多人，包括很多“老巨人”。這些人之前的表現(xiàn)并不是都那么好。也有人甚至在走的時候都沒有打招呼。各種情況都有。但是史總看的還是大方向：第一，人品有沒有問題；第二，他是不是可用之才。如果這兩方面都符合，即使有些小毛病、小問題，史總也會不計前嫌，畢竟人無完人。史總經(jīng)常跟我們說，只要這個人能用，品質(zhì)還可以，就大膽用。這是他用人的原則。
　　第二，史總個人能力很強。他基本上能讓大家覺得，跟著他能夠有發(fā)展。哪怕是在公司不行的時候，他也有很強的勢能，讓人覺得，跟著他做，比自己單獨做要好。如果大家都認為，跟著你還不如我自己搞幾條槍，自己做，那這個團隊就不行了。
　　第三，誠信。他對自己的團隊，說到做到。我答應(yīng)給你的股份和期權(quán)，不管后來發(fā)生了什么變故，只要有承諾，一定做到。
　　這三點也會延續(xù)到巨人網(wǎng)絡(luò)身上，所以新公司的團隊也會很穩(wěn)定。
　　網(wǎng)絡(luò)游戲這個行業(yè)流動性很大。但從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我們的高管還沒有走掉的。
　　如何避免一個穩(wěn)定的團隊和組織產(chǎn)生惰性要有嚴格的業(yè)績考核，還要獎優(yōu)罰劣。
　　其實在巨人網(wǎng)絡(luò)上市之后就產(chǎn)生了一些這樣的情況。因為是上市公司了，好像大鍋飯，而且很多人也有期權(quán)了，似乎偷點懶也沒什么。
　　這時候就要根據(jù)業(yè)績獎優(yōu)罰劣，這方面要心狠。史玉柱經(jīng)常在我心軟的時候在我身后叫：不能心軟，一定不能心軟，要說到做到，要下得去手。
　　他在這方面還是很“酷”的。在腦白金那邊，業(yè)績考核，有些分公司經(jīng)理幾年做下來，竟然是負數(shù)，倒欠公司錢，史總能做出來，只要你沒做到，對不起，倒欠公司。還有連環(huán)擔(dān)保，你做的不好，那不好意思，你的擔(dān)保人，你擔(dān)保人的擔(dān)保人，都倒欠公司錢。我們形成了一套完善的考核體系，比如考核銷售額、投入產(chǎn)出比，還有每億元社會商品零售總額產(chǎn)出等。這樣大家不努力不行，不努力拿不到錢，還倒欠公司錢，甚至?xí)还咎蕴?br /> 　　現(xiàn)在，巨人網(wǎng)絡(luò)也一樣。我們把核算單位拆小，拆成事業(yè)部，一個產(chǎn)品一個事業(yè)部，所有的市場投入、研發(fā)投入都攤進去，最后算你賺錢還是賠錢。如果做得好，重獎；做不好，重罰。用這種方法來杜絕惰性。
　　文化是怎樣形成的
　　老巨人初期的文化，理想主義色彩很濃郁?，F(xiàn)在很多人說，巨人和史玉柱好像很少談愿景、很少談長遠目標了。以前的老巨人，我們愿景談得太多，長遠目標也談得太多，如我們要做中國的IBM，要做中國的藍色巨人。后來摔了大跟頭之后，開始總結(jié)原來的公司文化有哪些問題，開始慢慢變得扎實，越來越扎實。現(xiàn)在我們很少談十年二十年后公司會怎么樣，但我們會談明年。眼前、今年、明年，最多也就談三年。