“生意就是生意，不要摻雜個人情感。”
　　這是七年前艾睿電子公司（Arrow Electronics）市場營銷團隊給CFO保羅·雷利（Paul　Reilly）的忠告。當時正處于嚴重的信貸衰退期，有一個大型客戶逾期兩日付款。雷利確實沒有動感情，實際上他嚴格按章辦事。在公司CEO的支持下，停止向該客戶供應(yīng)貨物。六個月之后，該客戶破產(chǎn)。雷利的果斷行動為這家總部在紐約州梅爾維爾的公司成功避免了上千萬美元的損失。
　　對貿(mào)易信用狀況的判斷很少會一目了然。但目前，所有跡象都顯示，其他企業(yè)的CFO也很快會面臨類似處境。保險公司Euler Hermes ACI的商業(yè)客戶總監(jiān)喬·克茲納（Joe Ketzner）表示，2007年，該公司信用保險保單持有人提起的索賠同比上升53%。“索賠的增加主要是遲付貨款——很多業(yè)務(wù)的付款期限大大延后。”克茲納說。
　　此外，外包商The Credit Department Inc.的總裁帕姆·克蘭克（Pam Krank）表示，該公司應(yīng)客戶要求對拖延付款或違反貸款承諾的公司進行貿(mào)易信用分析的案例大大增加。在以向汽車零部件生產(chǎn)商提供鋼管為主要業(yè)務(wù)的United Industries，10%到15%的客戶存在現(xiàn)金流問題，有可能導致無法回收賬款。“如果我們對某一發(fā)票或某筆賬提出質(zhì)疑，也僅僅是停留在某個人的辦公桌上，直到你威脅他停止供貨為止，”該公司CFO貝基·楚寧（Becky Chewning）說，“這就是他們管理現(xiàn)金的方式。”
　　情況還在日益惡化。一月份，Kamakura Corp.基于29個國家的兩萬家上市公司的調(diào)查顯示，問題公司月度指數(shù)達到12.1%，是自2003年12月以來的第二峰值。與信用評級機構(gòu)的模型不同，Kamakura的指標源自宏觀經(jīng)濟狀況，也使用年化30日違約率，來衡量短時間到期的公司債務(wù)，比如應(yīng)付賬款。“該指數(shù)反映了公司面臨的最大程度的信用風險。”Kamakura首席執(zhí)行官唐納德·范·德溫特（Donald van Deventer）指出。
　　為應(yīng)對疲弱的應(yīng)收賬款狀況，CFO擁有很多選擇，包括剝離邊緣客戶與收緊銷售條件。但是，即使在最緊縮的經(jīng)濟環(huán)境中，貿(mào)易信貸決策也并不像銀行的貸或不貸決策那樣輕而易舉。正確的決策需要對數(shù)據(jù)、以及為潛在利潤而承擔部分風險的意愿進行不帶感情色彩的評估。其目的，就是充分意識到那些要求延期付款的客戶日益上升的風險。
診斷客戶健康狀況