“X實驗室”有一份列舉了100項未來高科技創(chuàng)意的清單，多數(shù)與現(xiàn)有主業(yè)無關(guān)，部分項目包括太空電梯、物聯(lián)網(wǎng)、機器人等。
　　谷歌技術(shù)人員有一項特權(quán)，即所謂“20%項目”，就是指谷歌公司允許員工拿出20%的工作時間，用來做本職工作以外的項目，這樣就能開發(fā)出更多種類的產(chǎn)品。對于這些準意義上的“額外產(chǎn)品”，谷歌一般是在公司內(nèi)部使用，但少數(shù)“20%項目”已被谷歌對外發(fā)布，并受到了用戶的熱烈追捧，其中就包括Gmail、谷歌新聞服務、Google Talk和社交網(wǎng)站Orkut等。
　　谷歌“20%項目”就是確保谷歌能夠在公司選定的技術(shù)方向之外，發(fā)現(xiàn)新的技術(shù)方向。
　　競爭者與毀滅者
　　過去，企業(yè)關(guān)注競爭者；現(xiàn)在，企業(yè)關(guān)注毀滅者。原來是競爭者眾多，企業(yè)成長的路上障礙重重；現(xiàn)在是毀滅者眾多，企業(yè)成長的路上都是地雷，一不小心就毀滅了。
　　什么是競爭者？在同一條路線上比賽，就是競爭者。
　　什么是毀滅者？在不同的路線上比賽，最后廢掉了原來的比賽線路，這就是毀滅者。
　　競爭者，往往是等量的，顯性的；毀滅者，往往是不等量的，微小的，隱性的。毀滅者之所以更可怕，就在于它不像競爭者那么引人關(guān)注。
　　在相對穩(wěn)定的格局之下，危險主要來源于競爭者；在劇烈變化的時代，危險主要來源于毀滅者。
　　以往，無論是戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、管理、營銷，都是基于競爭的，是對環(huán)境研究和競爭對手研究的結(jié)果。競爭的基本思維就是“獲得競爭優(yōu)勢”，可資利用的資源，不外乎是建立在資金、品牌、技術(shù)、管理和營銷手段上的優(yōu)勢。
　　在競爭思維之下，建立了兩種基本競爭思維，一個是競爭優(yōu)勢的思維，意在利用一切資源強化競爭優(yōu)勢，制造競爭壁壘。世界500強，品牌TOP100，都是這種思維的表現(xiàn)；另一個是定位思維，定位思維之所以是偉大的營銷思維，就在于它明知落后者很難建立競爭優(yōu)勢，于是要定位，或者區(qū)隔，或者站在成功者的對立面，總之，就是重新找個坐標，在人們心理上營造“第一”的感覺，然后說，你是可樂飲料第一，我是非可樂飲料第一，本質(zhì)仍然是競爭優(yōu)勢思維。
　　中國式營銷與上述兩者均不同，它是在競爭優(yōu)勢和定位均難以成功，所有方面均處于劣勢的情況下的“不對稱競爭”，就是“你打你的，我打我的”，競爭優(yōu)勢者的節(jié)奏被打亂。當然，“不對稱競爭”總體上也可以歸類為競爭思維。
　　毀滅者初期往往另辟蹊徑，根本不引起對手的注意，但卻在不知不覺中顛覆了對手。比如，馬云幾乎最初不被任何傳統(tǒng)的行業(yè)領袖所關(guān)注，更沒有把他當作競爭者。然而，馬云卻是毀滅者，他讓所有企業(yè)建立的競爭優(yōu)勢毀于一旦。
　　企業(yè)在競爭過程中不斷積累資源，然而，毀滅者卻能讓資源瞬間歸零，甚至沒有反應和糾錯的時間。
　　過去，競爭的主戰(zhàn)場是行業(yè)領袖建立的跑道，其他企業(yè)也跑在這個跑道上，大家在同一條跑道上競爭，相互熟悉?，F(xiàn)在，有人建立了新跑道，初期不引人關(guān)注，被邊緣化。后來突然成為主跑道，原來的主跑道慢慢被拋棄了。
　　過去，我們講創(chuàng)新是把雙刃劍，是“創(chuàng)造性的毀滅”。過去更多看到了創(chuàng)造的一面，即創(chuàng)造一個新產(chǎn)品，增強了競爭優(yōu)勢。過去，創(chuàng)造的那個新產(chǎn)品，或許只是增加了一個單品而已，在整體競爭格局中無足輕重?，F(xiàn)在的創(chuàng)造性毀滅，更多的是在毀滅，不僅僅是創(chuàng)造一個單品，而是毀滅一個企業(yè)。因為過去的創(chuàng)造是有邊界的創(chuàng)新，即使有創(chuàng)造，但孫悟空逃不過如來佛的手心；現(xiàn)在的創(chuàng)新是超越邊界的創(chuàng)新，創(chuàng)造一個新企業(yè)，毀滅一個傳統(tǒng)企業(yè)。
　　毀滅者的作用如同“炸彈”“地雷”，成本不高，但威力不小。
　　關(guān)注競爭，企業(yè)通常知道競爭對手是誰，會給予特殊的關(guān)注，或者會采取相應的措施；而毀滅者，卻往往并沒有被視為平等的對手，甚至被不屑一顧。這就像埋在路上的“地雷”，并沒有人留下地雷的標簽。