安逸酒是一支暢銷的中檔白酒，暢銷多年后，因公司戰(zhàn)略的調(diào)整，轉(zhuǎn)換運(yùn)營模式，由經(jīng)銷商代理制轉(zhuǎn)為分公司制直營，組建了100多人的專職銷售隊(duì)伍，直接服務(wù)直控終端和分銷商，承擔(dān)起品牌推廣和產(chǎn)品銷售的全部工作。
　　新增的費(fèi)用投入，來源于取消代理商所獲得的價(jià)差空間。一部分用于分公司運(yùn)營，一部分用于加大對分銷商和終端商的支持，加大對重點(diǎn)渠道和核心終端的投入，以提高終端老板和分銷商的盈利空間和積極性。
　　短時(shí)期內(nèi)，安逸酒的市場覆蓋率、推薦率都有了大幅度提高，公司出貨量、占有率也有明顯增長，深得公司領(lǐng)導(dǎo)的贊賞，鮮花、掌聲、榮譽(yù)紛至沓來。
　　不過，一年多后，市場出現(xiàn)一些問題：價(jià)格下滑、終端銷售遲滯、渠道庫存增加。兩年后問題越發(fā)嚴(yán)重，渠道庫存和分公司庫存居高不下，終端價(jià)格下滑，終端商和分銷商吵嚷著不掙錢，公司運(yùn)營成本和市場費(fèi)用卻不斷增加，公司虧損，市場份額萎縮。
　　一路下滑，并不斷向外地竄貨，干擾兄弟市場，頻頻被公司大會(huì)點(diǎn)名批評(píng)，亮黃牌。最后，被紅牌罰下，撤銷了分公司，業(yè)務(wù)重新整頓，又回歸到代理商制模式。
　　回溯安逸酒分公司的興衰起伏，可以發(fā)現(xiàn)：其最初的增長主要來自模式調(diào)整和結(jié)構(gòu)變革的紅利，是運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的，而不是來自消費(fèi)增長。一是分公司直營，消滅了一些空白網(wǎng)點(diǎn)，提高了產(chǎn)品的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率；二是來自終端和分銷商積極性的提升，分公司將原由代理商享有的價(jià)差空間拿出一部分，通過終端陳列獎(jiǎng)勵(lì)和促銷活動(dòng)，讓利給他們和消費(fèi)者，提高了他們的推薦積極性，促進(jìn)了消費(fèi)者購買。同時(shí)，為了拿到更大的促銷返利，積極完成掛量考核指標(biāo)，配合壓貨。
　　更致命的是，代理商靈活操作的一些優(yōu)勢分公司無法做到，消費(fèi)者推廣和動(dòng)銷工作更是做得不盡如人意。而由于促銷力度過大和個(gè)別終端的低價(jià)出貨消化庫存，導(dǎo)致終端零售價(jià)格不斷下滑，核心終端和大分銷商盈利空間下降，積極性下滑，貨壓不下去，價(jià)也提不上來。
　　從這個(gè)案例可以發(fā)現(xiàn)：從運(yùn)營層面來講，營銷的三大核心要素（產(chǎn)品、價(jià)格、費(fèi)用投入），其核心就是費(fèi)用投入，是利益鏈管理，即利潤空間分配的學(xué)問。
　　通俗地講，就是錢（費(fèi)用）從哪里來？錢（費(fèi)用）投向哪里去？
　　錢花到哪兒去了？
　　要使用好費(fèi)用，控制好費(fèi)用，首先要摸清家底，搞清楚錢花到哪兒去了？哪部分投入大、花費(fèi)高？哪部分效能差？
　　就消費(fèi)品行業(yè)來講，企業(yè)的品牌和產(chǎn)品定位、營銷模式和營銷策略、外部競爭環(huán)境和內(nèi)部管理水平都直接影響著費(fèi)用投入，影響費(fèi)用投入的主要有以下幾個(gè)方面：
　　1.企業(yè)是否采取高定價(jià)、高占位的策略？進(jìn)而實(shí)施高推廣費(fèi)用和促銷費(fèi)用的投入，來推廣品牌和銷售產(chǎn)品。如此一來，品牌建設(shè)、市場推廣、會(huì)議營銷和形象終端建設(shè)及消費(fèi)者促銷投入就會(huì)占比較高。
　　2.是否注重終端掌控力，特別是核心終端的掌控？掌控終端不僅需要大量的人力投入進(jìn)行開發(fā)、日常維護(hù)和銷售提升，而且需要大量的費(fèi)用和物力投入。
　　3.消費(fèi)者促銷。中國消費(fèi)者習(xí)慣“不買便宜的，只買占便宜的”，無論是新品推廣，還是成熟產(chǎn)品的上量，都需要較大的促銷費(fèi)用投入。
　　4.外部競爭激烈。競品不計(jì)成本的對抗性投入，惡性競爭，搶奪終端、搶奪消費(fèi)者，造成競爭性費(fèi)用的增加。
　　5.人員費(fèi)用的增加。隨著業(yè)務(wù)員、促銷員、后臺(tái)支持人員費(fèi)用的增長，人員費(fèi)用常常占比較大。
　　6.內(nèi)部運(yùn)營費(fèi)用的固定支出和隨量支出。
　　總之，錢要投到銷量提升方面去：一手投入品牌力的提升，一手要投入的銷售力的提高。
　　順著以上投向分析，可見費(fèi)用投入高低于否，不單是看數(shù)字，而是：一要看模式和策略，是否聚焦，是否有戰(zhàn)略性前置投入？二是要看銷售毛利率（盈利能力）高低。三是要看行業(yè)平均值。四是要看產(chǎn)品所處的運(yùn)作階段，是新品導(dǎo)入期，成長上量期，還是成熟期。五要看管控和執(zhí)行力，有無執(zhí)行不到位，有無弄虛作假。六要看費(fèi)用效能，有無大的浪費(fèi)。
　　解決之道
　　費(fèi)用問題，看似財(cái)務(wù)問題，實(shí)際是管控問題，既關(guān)市場管控，也涉內(nèi)部管理。站在營銷的角度，從微觀上來講，個(gè)人的解決建議如下：
　　一、首先要做好預(yù)算編制和執(zhí)行
　　圍繞企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃，以產(chǎn)出和結(jié)果為導(dǎo)向，確定績效目標(biāo)，規(guī)范預(yù)算編制。既要做好“大預(yù)算”，也要做好“小預(yù)算”。
　　從企業(yè)層面做好“大預(yù)算”。指導(dǎo)各預(yù)算單位，做好預(yù)算的分解與細(xì)化，明確績效目標(biāo)、工作考核評(píng)估和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，制定分解動(dòng)作并細(xì)化、量化。
　　明確投入方向，投入市場要分類分層分級(jí)，不同層級(jí)的市場使用不同的政策和支持標(biāo)準(zhǔn)。抓大放小，集中資源，聚焦重點(diǎn)市場和重點(diǎn)產(chǎn)品，聚焦核心終端和重點(diǎn)終端，聚焦產(chǎn)品動(dòng)銷和返單，以品牌活化和產(chǎn)品銷售上量為目標(biāo)。
　　不斷優(yōu)化投入方式，凡能隨量分解、掛量考核的，交給業(yè)務(wù)點(diǎn)把控，可由客戶墊付。凡涉及品牌建設(shè)、公關(guān)推廣等長線投入，又不便跟蹤、不宜量化考核的，公司直接派人談判，直接投放，堅(jiān)決不讓客戶墊付。
　　明確總體投入比例控制，能固化的固化，動(dòng)態(tài)的能隨量考核的隨量考核，不留盲區(qū)。季度考核，年度總算，超額必處罰。戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)市場的突破和重點(diǎn)市場建設(shè)費(fèi)用，可單獨(dú)預(yù)算，單獨(dú)追加考核。
　　做好“大預(yù)算”的同時(shí)，更要指導(dǎo)一線市場，做好每一個(gè)區(qū)域市場、每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的“小預(yù)算”。結(jié)合區(qū)域市場內(nèi)人口數(shù)量、市場容量、消費(fèi)水平、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、競爭狀況、品牌地位、市場機(jī)會(huì)和年度目標(biāo)，編制年度規(guī)劃和費(fèi)用預(yù)算，制定出具體、細(xì)化、量化的目標(biāo)和投入規(guī)劃，以及工作推進(jìn)計(jì)劃，具體到時(shí)間和責(zé)任人。使每一項(xiàng)費(fèi)用投入，都有績效目標(biāo)和考核指標(biāo)。
　　圍繞績效目標(biāo)，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行，做到“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有獎(jiǎng)懲”。 經(jīng)常問一問，費(fèi)用有沒有更有效地轉(zhuǎn)化為銷售力、品牌力？
　　定期召開預(yù)算推進(jìn)會(huì)，跟進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行過程，通過巡檢、抽查和審計(jì)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾偏。階段性評(píng)估與個(gè)人績效、晉升和團(tuán)隊(duì)評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，特別是年終評(píng)比和績效兌現(xiàn)時(shí)，將費(fèi)用超標(biāo)作為否定項(xiàng)。