大象的不斷倒下和螞蟻的快速崛起，正成為這個(gè)時(shí)代的標(biāo)簽，甚至成為一種常態(tài)。
　　柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞這些大象級企業(yè)的倒下，不會是這個(gè)時(shí)代的終結(jié)，而是剛剛開始。
　　像小米這樣的企業(yè)，快速從螞蟻成為大象，幾年時(shí)間走過了傳統(tǒng)企業(yè)幾十年的路子，也不會是個(gè)案，而是一種典型現(xiàn)象。
　　“我們做錯(cuò)了什么？”當(dāng)諾基亞發(fā)出這樣的疑問時(shí)，說明他們死得不甘。這樣的聲音，相信很多大象倒下時(shí)，都曾經(jīng)自問過，只不過諾基亞公諸媒體了。
　　那些倒下的大象，“他們做錯(cuò)了什么？”那些崛起的新貴，“他們做對了什么？”這就是我們想回答的問題。
　　這是一個(gè)時(shí)代的問題，時(shí)代的問題，要獲得劃時(shí)代的答案。
　　在企業(yè)界，實(shí)踐總是超前于認(rèn)知。上述案例，就明示對價(jià)值實(shí)踐的認(rèn)知，我們才剛剛開始。
　　不同尋常的案例
　　先讓我們從一些典型案例中尋找蹤跡吧！
　　案例1：華為。華為的任正非談到“未來的戰(zhàn)爭是‘班長戰(zhàn)爭’”。華為過去二十幾年一直采取中央集權(quán)的管理方式，為什么要中央集權(quán)呢，就是要組織集團(tuán)沖鋒，為什么要集團(tuán)沖鋒，因?yàn)槲覀兓鹆Σ粡?qiáng)，所以要集團(tuán)沖鋒，搞人海戰(zhàn)術(shù)，近距離地集中火力。而今天，我們的作戰(zhàn)方式已經(jīng)改變了，怎么抓住戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)？這二十幾年來我們向西方公司學(xué)習(xí)已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，有可能一線作戰(zhàn)部隊(duì)不需要這么龐大了。流程IT的支持，以及戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)部門的建立，未來有可能通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊(duì)在前方發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會，迅速向后方請求強(qiáng)大火力，用現(xiàn)代化手段實(shí)施精準(zhǔn)打擊。
　　請注意，華為任正非的上述講話中，關(guān)鍵詞是“班長的戰(zhàn)爭”，這是對傳統(tǒng)組織和決策體系的顛覆性認(rèn)識。過去講“班長”，指的是最小的作戰(zhàn)單元，現(xiàn)在講“班長”指的是最小的戰(zhàn)略單元。
　　案例2：海爾。海爾的張瑞敏一直在堅(jiān)定地推進(jìn)“內(nèi)部SBU”，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都是一個(gè)SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單元），后來又提出“人單合一”。
　　2014年，張瑞敏在海爾內(nèi)部年會上，首次對外界宣布，海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維下的“三化改革”——“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”改革——啟動(dòng)以來，海爾旗下近千個(gè)小微組織，就開始了一場內(nèi)部“競賽運(yùn)動(dòng)”。 “半年之內(nèi)，必須有新項(xiàng)目冒出來!”最先涌現(xiàn)出來的似乎是一個(gè)當(dāng)初并不起眼的“小微”——雷神。這個(gè)由三位“85后”男生——李寧、李艷兵和李欣——發(fā)起的海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織，主攻產(chǎn)品是游戲筆記本電腦。
　　請注意，張瑞敏最初強(qiáng)調(diào)的是不脫離正常經(jīng)營的內(nèi)部SBU，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是可以脫離現(xiàn)有經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)型的SBU。
　　華為和海爾的案例強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，公司未來只是員工創(chuàng)業(yè)的平臺，是內(nèi)部誕生新戰(zhàn)略單元的孵化器。
　　案例3：蘋果。在組織架構(gòu)上，蘋果可以看作是三家公司。在最上層，蘋果是一家小公司、一個(gè)決策和創(chuàng)新團(tuán)體。這一團(tuán)體由多名具備專業(yè)知識的高管組成，負(fù)責(zé)蘋果的產(chǎn)品和職能。他們在加州庫比蒂諾市生活和工作，圍繞在喬布斯和庫克身邊。這一團(tuán)體的成員負(fù)責(zé)不同的事務(wù)，如果表現(xiàn)不佳有可能被解雇。他們之間的級別體系已經(jīng)扁平化，但是當(dāng)他們做出決策并發(fā)布命令時(shí)，他們希望命令被不加懷疑地完全執(zhí)行。他們沒有興趣在公司內(nèi)看到許多不同的創(chuàng)新，而員工也不被允許采取不同的做法。在這一小團(tuán)體中，“人才密集”原則發(fā)揮作用。通過使一些充滿才華的人努力工作，你不僅可以出色地完成工作，也可以減少因?yàn)檗k公室政治帶來的內(nèi)耗。
　　蘋果內(nèi)部的第二家公司包括了4.6萬名其他全職員工，其中大部分人負(fù)責(zé)營銷和銷售。
　　第三家公司則包括蘋果位于亞洲的許多代工商，例如富士康，這家公司基本上是由庫克創(chuàng)造的。作為一名供應(yīng)鏈專家，他于20世紀(jì)90年代末推動(dòng)了蘋果的制造外包，并與許多代工商建立了良好的關(guān)系。這使蘋果避免了庫存方面的成本。不過，在這一方面的管理與蘋果第一和第二家公司完全不同。
　　請注意，蘋果創(chuàng)造力的核心在最上層，由于IT業(yè)產(chǎn)品生命周期很短，所以，最高管理者直接參與技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)，并允許技術(shù)人員獨(dú)立創(chuàng)意。對于技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，這些非常重要。
　　案例4：谷歌。谷歌最神秘的是它的“X實(shí)驗(yàn)室”，這是谷歌公司最神秘的一個(gè)部門，位于美國舊金山的一處秘密地點(diǎn)。該實(shí)驗(yàn)室的機(jī)密程度堪比CIA，僅少數(shù)幾位谷歌高層掌握情況，在其中工作的人，都是谷歌從其他高科技公司、各大高校和科研院所挖過來的頂級專家。谷歌的X實(shí)驗(yàn)室在聯(lián)合創(chuàng)始人布林的帶領(lǐng)下開發(fā)過谷歌眼鏡和無人駕駛汽車等項(xiàng)目。