這么說，難道規(guī)模經(jīng)濟(jì)不存在了嗎？其實(shí)，在世界經(jīng)濟(jì)模塊化的今天，企業(yè)專注于一點(diǎn)，然后整合社會資源，才是基本生存方式。
　　集中式VS分布式
　　過去企業(yè)的邏輯是：火車跑得快，全靠車頭帶。現(xiàn)在的高鐵是分布式動力，每節(jié)車廂都有獨(dú)立動力，車頭只是控制系統(tǒng)。高鐵反而比普通火車跑得更快。
　　信息文明時代的組織形式是“平臺+個體”。海爾、韓都衣舍都是如此。平臺承擔(dān)公共服務(wù)職能，個體承擔(dān)創(chuàng)新和經(jīng)營職能。即使是作為商業(yè)組織的代理商，現(xiàn)在也紛紛轉(zhuǎn)向“平臺+個體”的組織模式了。
　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)VS創(chuàng)新經(jīng)營
　　工業(yè)文明時代雖然也講創(chuàng)新、差異化，但根本的競爭力量是規(guī)模，戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理主要是為規(guī)模經(jīng)濟(jì)服務(wù)的。即使有差異化產(chǎn)品，也只能存在于兩種情況：一是大企業(yè)不愿意做的細(xì)分市場；二是依托于規(guī)模的產(chǎn)品細(xì)分，即大企業(yè)的小眾產(chǎn)品。
　　借用現(xiàn)在的平臺觀點(diǎn)，工業(yè)文明時代的大企業(yè)是經(jīng)營的平臺，細(xì)分產(chǎn)品主要依托于企業(yè)平臺經(jīng)營。
　　現(xiàn)在有種說法，互聯(lián)網(wǎng)正在成為基礎(chǔ)設(shè)施。確實(shí)，像BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們正在為信息文明時代提供基礎(chǔ)設(shè)施，比如，阿里巴巴就是電商的基礎(chǔ)設(shè)施。如果說工業(yè)文明時代的行業(yè)巨頭提供了內(nèi)部經(jīng)營平臺的話，阿里不過是全社會的公共平臺。
　　只要是平臺，總是有限的。過去，多數(shù)行業(yè)是趨向寡頭壟斷的?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)平臺甚至是獨(dú)家壟斷的。這應(yīng)該是公共平臺的基本特征。
　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)提供了公共平臺時，企業(yè)要么依托于公共平臺經(jīng)營，比如淘寶上的賣家；要么再次成為小平臺，為創(chuàng)新者提供平臺。韓都衣舍有300個“三人團(tuán)”，每天推出近百款新款，我不追究它款式的來源，至少他們每天在大量推陳出新，這就是一種創(chuàng)新經(jīng)營的體制。
　　KPI  VS  個體解放
　　層級組織與專業(yè)分工，帶來管理的流程化，流程化必然要求KPI?，F(xiàn)代管理廣受詬病，因?yàn)榭茖W(xué)管理的異化有三大“成果”：一是龐大而無效的管理層；二是龐大管理層帶來的復(fù)雜的管理流程；三是復(fù)雜的流程所衍生的KPI。
　　無論現(xiàn)代管理多么強(qiáng)調(diào)激勵，但層級組織、流程和KPI決定了每個人其實(shí)只是組織可替換的“標(biāo)準(zhǔn)件”，所謂的激勵，不過是“捆綁下的激勵”。
　　“捆綁下的激勵”是被動的激勵，是“大棒下的胡蘿卜”。真正的激勵是個體的自我激勵，是基于個體解放的激勵。
　　小微組織的存在，把每個人要么變成平臺上的創(chuàng)業(yè)者，要么變成合伙人。這是基于個體解放的激勵，是主動的激勵。
　　直到現(xiàn)在，仍然有人在談“激活個體”，我覺得個體是不需要激活的，解放了個體，個體自然是激活狀態(tài)。
　　組織創(chuàng)新VS個體創(chuàng)新
　　農(nóng)業(yè)文明時代，或工業(yè)文明時代的早期，創(chuàng)新是藝術(shù)，是難以模仿的藝術(shù)，一如愛迪生一樣難以模仿。
　　當(dāng)?shù)卖斂嗽凇秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》中講創(chuàng)新時，創(chuàng)新已經(jīng)不再是藝術(shù)，而是科學(xué)的流程，是可以像流水線一樣被“生產(chǎn)”出來的。這個時候的創(chuàng)新是有組織的活動，創(chuàng)新的組織，就像生產(chǎn)流水線一樣是嚴(yán)密分工的。這樣的創(chuàng)新，對于高門檻的創(chuàng)新非常重要，但再也難以出現(xiàn)像愛迪生那樣的發(fā)明家了。
　　然而，跨入信息文明時代后，愛迪生式的創(chuàng)新好像又回來了。個體創(chuàng)新的力量好像再次超越組織創(chuàng)新的力量?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的世界龍頭，初期都是“個體戶”。凱文·凱利有個說法：顛覆來自邊緣。這個說法有兩層意思：一是顛覆者想象不到，二是顛覆沒有門檻。
　　互聯(lián)網(wǎng)組織“平臺+個體”的架構(gòu)，我認(rèn)為既是經(jīng)營架構(gòu)，也是創(chuàng)新架構(gòu)。把原來高層決策的創(chuàng)新，變成分布式的創(chuàng)新。
　　經(jīng)營產(chǎn)品VS經(jīng)營平臺
　　企業(yè)是經(jīng)營主體，長期以來就是如此。事業(yè)部制的建立打破了這個狀況，事業(yè)部是經(jīng)營主體，總部是決策主體。在信息文明時代，這種狀況再次被打破，企業(yè)成為服務(wù)平臺，個體成為經(jīng)營主體。
　　如果說韓都衣舍從一開始就經(jīng)營平臺的話，海爾的張瑞敏在這么大規(guī)模的情況下轉(zhuǎn)型的難度更大。它們共同的一個特點(diǎn)就是企業(yè)不再是經(jīng)營的主體，而是一個公共服務(wù)平臺。平臺提供資金、品牌和其他公共服務(wù)。這也意味著，企業(yè)承認(rèn)在經(jīng)營能力上沒有個體的競爭力。
　　谷歌成立母公司也提供了一個佐證。以搜索引擎起家的谷歌，開發(fā)了眾多產(chǎn)品，但都依托于搜索引擎這棵大樹下，其他產(chǎn)品經(jīng)營得并不好。谷歌成立母公司Alphabet，實(shí)際上是讓每個產(chǎn)品成為獨(dú)立經(jīng)營的子公司。
　　在個體創(chuàng)新和個體經(jīng)營顯示競爭力時，把公司變成一個平臺，為個體提供公共服務(wù)。（作者為本刊高級研究員，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授）