在個人評價方面，GE也一改九宮格(即業(yè)績和價值觀)的考評方式，采用PD(Performance Development，業(yè)績發(fā)展)更重在對人的實時回饋和建議。“這一方式更加強調(diào)考評的完整性，而不僅僅是業(yè)績。”費士蒙說。年初員工在評價系統(tǒng)中上傳自己的年度計劃。在工作期間，經(jīng)理會不定期地與員工溝通，這些溝通的談話記錄也會上傳。評價系統(tǒng)中有個重要的模塊是洞見(insight)，比如員工在會議中進行知識分享，或是在項目合作中的表現(xiàn)都會有同事提出建議，告訴如何改進。這是一種非常平等的溝通，知道自己的長處和不足在哪里。到年底考評時，公司不會單純考評業(yè)績指標，而是結合他人的評價以及對公司的貢獻，從業(yè)績到品行以及團隊協(xié)作能力，充分展示一個完整的人的各項特質，還能聽到多維度的評價。 　　其次是組織扁平化。從初級員工到全球運營總裁中間只隔五個層級。為了體現(xiàn)扁平化和效率，就是總裁也沒有自己的辦公室，與員工一樣在開放的辦公空間工作。此外，每個經(jīng)理帶領的員工最多只有8名。這些措施都是為了便于員工和經(jīng)理快速和充分溝通，避免長達十幾層的匯報流程錯失市場機會。
　　“我已經(jīng)嘗試了很多項目，大多來自普通員工，他們獲得資源后快速投入想法實踐，讓想法成真，這對于激勵員工很有幫助。”費士蒙說。變革后的組織一方面讓員工在資源獲得上更為便利，另一方面，員工也在實踐快速失敗快速成功的“快速工作法”。失敗后要思考是繼續(xù)改進還是放棄，需要快速決策。領導者在員工創(chuàng)新創(chuàng)造的過程中不預加判斷是瘋狂的想法還是好主意，一切都在快速行動中，給予小資金支持，驗證成功后在更大范圍施行。
　　其實在運營中心成立初期，如果各業(yè)務集團找外包，單價還有可能更低，而GE對此堅定推行這一變革，其原因還是在于預見到后勤流程一旦規(guī)?；?，便能創(chuàng)造比業(yè)務外包更多的機會。運營中心在服務的過程中，也在不斷地提出創(chuàng)造性的解決方案。比如，為了對財務流程變革，創(chuàng)新性地提出“財務供應鏈”這一概念，將GE在工廠運營、物料管理中的豐富經(jīng)驗植入財務運營流程。將“六西格瑪”、精益管理以及FastWorks(快速工作法)工具運用到日常工作中，幫助提升服務質量，在從采購到支付流程中，2015年將每單處理周期縮短了30%，發(fā)票支付運營成本已持續(xù)兩年降低超過20%。
　　更為關鍵的指標是，全球運營中心正式運營前，GE銷售管理費用占公司一年銷售額的18%，而2015年這一數(shù)字降到了13.9%。“節(jié)省的金額一部分歸功于運營中心，一部分歸功于各業(yè)務集團的努力。”費士蒙說。
　　經(jīng)驗與教訓
　　在全球運營中心成績初現(xiàn)時，GE也關注到了實踐過程中的眾多經(jīng)驗和教訓。
　　一是由資源多復雜性高帶來的協(xié)調(diào)問題。如何協(xié)調(diào)運營中心與各網(wǎng)點的業(yè)務分配。哪些該由運營中心完成，哪些還是由當?shù)鼐W(wǎng)點完成。“其實每個網(wǎng)點的人都希望由自己來控制，這是全球領導者需要去做好的資源平衡與關系協(xié)調(diào)。”
　　二是要學會動態(tài)管理。GE全球運營中心的架構一直在發(fā)生變化，不斷有新的運營職能加入。如果上層強制執(zhí)行，會受到來自團隊和合作伙伴的多方阻礙。費士蒙表示：“公司倡導的是合作，希望更加開放的姿態(tài)擁抱變化，而不是強迫，因此文化變革對運營中心的發(fā)展非常重要。”
　　三是要有大的愿景。運營中心在建立之初就有一個大愿景，從而也激勵員工去實現(xiàn)這一目標，發(fā)揮運營中心的作用。
　　四是管理層對于下屬團隊的潛力的充分發(fā)揮。“我們倡導的是經(jīng)理為團隊設定目標，然后放心讓他們做，手把手會扼殺團隊的創(chuàng)造力。”費士蒙說“精減層級的目的是為了減少發(fā)號施令的人，但發(fā)令的人更要學會授權。”