上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學(xué)、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發(fā)現(xiàn)李勇更在意自我實現(xiàn)和得到及時的評價。而為了實現(xiàn)更好的業(yè)績，他自然事必躬親，授權(quán)就相對較少，也自然造成團隊士氣低落，進入惡性循環(huán)。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也郁悶。
　　顯然，李勇是成就欲望強烈，卻缺乏權(quán)力欲望的典型，他并不適合作為一名管理者。在現(xiàn)實中，這樣的經(jīng)理人一定不在少數(shù)，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團隊，對于經(jīng)理人自身也是一種內(nèi)耗。
　　那么，如果一個人的“成就需求”不能造就一個好的管理者，那么什么動機才重要?
　　心理學(xué)家通過研究得出：在士氣高昂的團隊中，70%以上的管理者的權(quán)力動機都比一般人得分高得多。而“權(quán)力動機”不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在于管理者的權(quán)力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權(quán)力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強的權(quán)力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強的權(quán)力需要，他們?nèi)菀壮蔀?ldquo;親和型管理者”。親和動機強烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規(guī)者姑息的傾向，會讓其他人認(rèn)為是對自己的不公平。
　　權(quán)力并不都是自私的
　　也許你認(rèn)為這有點冠冕堂皇。但事實上，優(yōu)秀管理者的權(quán)力動機，并不是以謀取個人權(quán)力為導(dǎo)向的，而是為了更好地服務(wù)于組織、實現(xiàn)組織績效為導(dǎo)向的。
　　同時，權(quán)力欲望和控制力強的人，通常組織意識更強。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉，從而擔(dān)任更多的職務(wù)。他們有為他人服務(wù)的愿望，也更有節(jié)制。就像心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)一樣：優(yōu)秀的管理者在權(quán)力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權(quán)力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。
　　研究同時發(fā)現(xiàn)：人們一直用可怕的獨裁主義來貶低管理中權(quán)力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力游戲，民主式管理的倡導(dǎo)者要求管理者更多地關(guān)心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。
　　因此，企業(yè)高管如果發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)理人對權(quán)力游戲感興趣，并不要過分擔(dān)心他們一定會獨裁。相反，受權(quán)力驅(qū)動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。
　　馮愷是一家公司的銷售經(jīng)理，雖然為人并不親和，但這并不影響他的影響力。因為，在關(guān)鍵時刻，他總能讓團隊轉(zhuǎn)危為安。尤其是在前一陣子，當(dāng)公司兼并了一家同行企業(yè)后，團隊陷入被合并、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨裁有點意見，但對于組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領(lǐng)導(dǎo)者的事情，也要做好導(dǎo)師和教練。
　　權(quán)力不是“唯所欲為”，而是意味著要承擔(dān)更多的責(zé)任和大局觀：如何實現(xiàn)組織的目標(biāo)?如何更好地調(diào)動參與者的積極性?如何讓權(quán)力變成達(dá)成業(yè)績的有利工具?權(quán)利的本質(zhì)是責(zé)任，這不應(yīng)該是唱高調(diào)，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，并助他成就業(yè)績。而這樣的權(quán)力會自然地引申為領(lǐng)導(dǎo)力，即便他并不再使用或擁有權(quán)力，也一樣會影響他人，甚至是一生。