如果你現(xiàn)在問任何一個國內(nèi)成長起來的企業(yè)：你的銷售人員是如何培養(yǎng)的？不管他如何描述他們的訓練過程，你會發(fā)現(xiàn)師傅帶徒弟的方式是最普遍的一種，所謂的師傅帶徒弟，就是公司在招到新的銷售人員之后，經(jīng)過初步的培養(yǎng)派到工作崗位，同時指定一個日常工作的指導人，這個指導人負責新員工在試用期期間的訓練、指導甚至考核，這個人就是所謂的“師傅”。這種方式之所以在國內(nèi)的企業(yè)中比較盛行，可能跟企業(yè)在發(fā)家時，老板就是采用師傅帶徒弟的方式建立銷售隊伍有關(guān)系。這一點很好理解，企業(yè)初期很多事老板指望不了別人，特別是人的問題，只有老板親自培養(yǎng)才能留下來，許多員工都是在老板“趕著、抱著”的狀態(tài)下成長起來的，今天隊伍的中堅力量多半是老板那時的杰作，但是企業(yè)大了，發(fā)展快了，這種師傅帶徒弟的方式越來越體現(xiàn)出了各種弊端。
　　“師傅”并不是真正的“師傅”
　　筆者曾經(jīng)服務于一家食品企業(yè)，該企業(yè)有5000多名銷售人員，每年員工的流動率在20%左右，也就是說每年將近1000人的銷售人員需要訓練，這是一個非常驚人的數(shù)字。為了降低費用，公司采用了本地化師傅帶徒弟的方式，所有新員工在大區(qū)經(jīng)過簡單的訓練，就交到了師傅手里，但是這樣的方式并沒有解決缺人的問題，反而人員的流失越來越嚴重。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)核心問題是：
　　首先，缺乏系統(tǒng)性。多數(shù)的師傅都是銷售人員的出身，并沒有太多的訓練技巧，這就像優(yōu)秀的士兵，并不一定是一個良好的教官一樣。士兵強調(diào)自身的作戰(zhàn)能力，而教官強調(diào)如何“教會”士兵，這個“教”的過程是一個非常復雜的系統(tǒng)過程，必須經(jīng)過嚴格的訓練。所謂好的銷售人員就是好的師傅，這本身就是作坊式的思想。其次，周期長。由于師傅自身的素質(zhì)限制，銷售人員的成長基本上處在自由生長的狀態(tài)，對于公司的產(chǎn)品、客戶、銷售技巧需要很長的時間才能逐漸摸索出來，而師傅在這個過程中，一方面不愿意教，另一方面沒有時間教，這些都嚴重影響了銷售人員的成長時間。我們曾經(jīng)做過試驗，將師傅帶徒弟的方式與模壓式銷售訓練系統(tǒng)比較，發(fā)現(xiàn)后者的周期可以縮短30%-50%的時間。第三，成活率低。銷售人員的成活率很多情況下取決于“上手”的時間，過晚地上手將挫敗銷售人員的信心而造成人員流失，盡管人員“上手”的因素非常復雜，但是師傅自身素質(zhì)無疑是最重要的因素。另外，師傅本身也是士兵，也有很重的任務要完成，在任務與帶人之間，師傅更多地會選擇前者，而不會選擇后者。