大象也能跳舞，借助“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)口，原本低調(diào)穩(wěn)健的國美開始發(fā)力。
　　從7月到9月，國美的動作可謂令人眼花繚亂，先是對大股東非上市部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行收購，實(shí)現(xiàn)了在中國大陸地區(qū)的全面覆蓋和供應(yīng)鏈的完整規(guī)劃;然后是基于板塊協(xié)同能力對業(yè)務(wù)體系的重構(gòu)，包括線下零售、互聯(lián)網(wǎng)、智能家居/家電、智能手機(jī)、金融投資、地產(chǎn)相互聯(lián)動的六大業(yè)務(wù)板塊浮出水面。再然后，國美進(jìn)行了高層人事變革，三名元老李俊濤、何陽青、宋林林空降國美在線。緊接著，國美金控發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)融結(jié)合+大數(shù)據(jù)驅(qū)動+平臺戰(zhàn)略”的協(xié)同路徑。
　　與此同時，國美宣布已與18家家電和IT廠商合作，開始全面布局智能家電生態(tài)圈。與一般進(jìn)軍智能硬件的制造企業(yè)不同，國美進(jìn)入伊始就強(qiáng)調(diào)與智能芯片等廠商展開合作，自主研發(fā)智能設(shè)備，直指技術(shù)核心。不僅如此，國美提出培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)生態(tài)，利用國美平臺發(fā)展眾創(chuàng)經(jīng)濟(jì)。
　　更加值得注意的是，國美控股集團(tuán)CEO、國美決策委員會主席杜鵑最近也頻頻高調(diào)出場，不僅為國美捧回了亞洲品牌的“奧斯卡”大獎——三次入選亞洲500強(qiáng)名單，杜鵑本人也榮獲亞洲品牌年度人物大獎。就在今年9月，杜鵑還出席了被譽(yù)為“零售業(yè)的達(dá)沃斯”的世界零售大會并成為此次大會上唯一獨(dú)立發(fā)言的中國零售企業(yè)代表。在國際同行業(yè)看來，國美憑借全零售戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了連續(xù)10個季度業(yè)績逆勢增長，為世界零售業(yè)提供了一個可參考的商業(yè)模式。這也標(biāo)志著在高度市場化的世界零售格局中，作為中國零售企業(yè)的代表，國美的轉(zhuǎn)型路徑逐漸被國外同行所認(rèn)可。
　　在國美“9·17親友福利日”，杜鵑以導(dǎo)購員的形象出現(xiàn)在國美馬甸新活館，同日，國美全國門店銷售額創(chuàng)下42億元的歷史新高。
　　在上述一系列事件背后，到底潛藏著怎樣的商業(yè)邏輯呢？這些改革和變化，是一時的行業(yè)應(yīng)對之舉，還是沿襲著一套邏輯縝密、富于遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)路徑呢？對于一家有著近30年歷史的零售業(yè)大鱷來說，到底什么才是主宰這場變革的核心呢？答案就是國美內(nèi)部一個代號為“蜂巢式變革”的行動。
　　引入“蜂巢式變革”
　　事實(shí)上，對于社群經(jīng)濟(jì)時代帶來的挑戰(zhàn)，國美在組織變革上一直有一個代號為“蜂巢式變革”的行動。
　　最早，這個“蜂巢式變革”最典型的案例就是國美“微店”計劃的推出，國美有效地將前端的微店與后端的以大數(shù)據(jù)工廠為核心的供應(yīng)鏈價值平臺進(jìn)行了融合升級，打造出了一個社群經(jīng)濟(jì)時代——“8個小時之外的零售網(wǎng)絡(luò)”。按照當(dāng)時設(shè)計的微店計劃，國美將成立10萬家甚至更多的微店，目標(biāo)是通過對全零售供應(yīng)鏈的持續(xù)升級，以大數(shù)據(jù)工廠為核心扎實(shí)做好每一家微店，并在此過程中不斷總結(jié)歸納，將成功模式在全國進(jìn)行復(fù)制。
　　員工通過充分的前期調(diào)研，精準(zhǔn)把握其朋友圈客戶群的需求，并將調(diào)研信息通過集團(tuán)的IT平臺傳導(dǎo)到大數(shù)據(jù)工廠，并經(jīng)過分析后共享到供應(yīng)鏈價值平臺上，最終實(shí)現(xiàn)“人人會開店，會選商品，選好商品”的目標(biāo)。
　　2015年，國美電器將線上線下“全渠道體驗(yàn)”戰(zhàn)略升級為互融互通的“全零售體驗(yàn)”戰(zhàn)略，這也將“微店+大數(shù)據(jù)工廠”的模式變?yōu)楦咔罢靶詰?zhàn)略的重要組成部分，并被稱為全零售的核心點(diǎn)。
　　不過，“蜂巢式變革”的行動如果僅僅是指“微店+大數(shù)據(jù)工廠”顯然是被窄化了。在國美2015年的戰(zhàn)略描述中，國美提出了“人人都是CEO，快速行動，協(xié)作創(chuàng)新”的三環(huán)模式，這恰恰是商業(yè)4.0時代組織變革的核心要義。國美方面表示，“要推動新業(yè)務(wù)組織建設(shè)和人才引進(jìn)，推行小團(tuán)隊(duì)孵化項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)組織蜂巢效應(yīng)。”
　　顯然，這才是國美“蜂巢式變革”的精髓，對于蜂巢效應(yīng)的解釋，國美方面認(rèn)為，“這種蜂巢效應(yīng)是指特定產(chǎn)業(yè)中的眾多具有分工合作關(guān)系的組織，基于戰(zhàn)略目標(biāo)一致性和利益趨同性而構(gòu)成的聯(lián)盟。它具有突出的穩(wěn)定性和抗彎曲能力。它的特點(diǎn)是：跨組織，它不一定是一個獨(dú)立的法人實(shí)體，而是為了特定目標(biāo)或項(xiàng)目形成的聯(lián)盟;相對統(tǒng)一，蜂巢組織不是一成不變的，當(dāng)市場需求或組織目標(biāo)發(fā)生變化時立即變化;分享性，它改變了傳統(tǒng)等級分明的金字塔結(jié)構(gòu)，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。”
　　不難看出，國美近期的一系列變化就突顯了蜂巢組織的變化性和分享性，以及這種變化性和分享性背后突出的穩(wěn)定性和抗彎曲能力。