類似的問題還很多，客觀的說，站在不同立場(chǎng)上，彼此都沒有過錯(cuò)。筆者希望保姆把孩子照顧得好一些，保姆則希望輕松一些獲得的收入更多一些；廠家希望經(jīng)銷商主動(dòng)投入，經(jīng)銷商則希望廠家多給政策。這種基于產(chǎn)品所有權(quán)的不同思考方式，也造成了廠商為了爭取自身利益的最大化，更多時(shí)候彼此之間體現(xiàn)的是一種博弈關(guān)系。
    辭退保姆與“砍”經(jīng)銷商
    出于對(duì)孩子成長的考慮，筆者決定辭退這保姆。但短期之內(nèi)，沒辦法找到個(gè)合適和人選，同時(shí)也怕表露出這個(gè)意思，保姆會(huì)對(duì)孩子不好。因此尋找新保姆一直“秘密”進(jìn)行，直到最后有了合適的人選。筆者發(fā)現(xiàn)辭退保姆的過程簡直就是廠家“砍”經(jīng)銷商的翻版。在廠商矛盾到了一定程度時(shí)，廠家最后會(huì)“砍”經(jīng)銷商。為什么在處理廠商矛盾時(shí)，廠家總是掌握著主動(dòng)權(quán)？因?yàn)閺S家具有產(chǎn)品的所有權(quán)，所以無論經(jīng)銷商多牛，最后在廠商關(guān)系中總是處于下風(fēng)。很多廠家為了避免由于更換經(jīng)銷商引起市場(chǎng)變動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品不利，大部分會(huì)采取間接的方式。這也是經(jīng)銷商需要注意的地方，一是注意自己的所作所為，會(huì)不會(huì)讓廠家動(dòng)了“砍”的念頭，二是注意廠家所表現(xiàn)出來的蛛絲馬跡，比如突然提出加價(jià)或者開發(fā)新的經(jīng)銷商。
    可以說在最初合作時(shí)，廠商雙方感性多于理性，雙方都想把市場(chǎng)做好，都獲得收益。但事實(shí)上，真正能走到最后的廠商很少。因?yàn)樵诤献鬟^程中，廠商雙方的理性多于感性，又回到了產(chǎn)品所有權(quán)的根本點(diǎn)上。直到最后廠家不惜“砍掉”自己曾經(jīng)的合作伙伴，來保證自己的長遠(yuǎn)發(fā)展。 
    如何形成利益的平衡點(diǎn) 
    那么在產(chǎn)品所有權(quán)不同的前提下，廠家還要不要和經(jīng)銷商合作？答案是肯定的，因?yàn)橹挥蟹止ず献?，廠家才有精力做更多的事情，比如品牌建設(shè)、生產(chǎn)管理等等。實(shí)際上，只要廠商雙方在合作過程中能行為利益的平衡點(diǎn)，就能保證雙方獲得最大的收益。
    首先這個(gè)平衡點(diǎn)取決于對(duì)產(chǎn)品所有權(quán)的認(rèn)識(shí)。能不能達(dá)成利益平衡，關(guān)鍵看經(jīng)銷商能不能轉(zhuǎn)變“產(chǎn)品是廠家的不是自己的”這個(gè)觀念。從所有權(quán)看，產(chǎn)品是廠家的，不是經(jīng)銷商的。但從產(chǎn)生價(jià)值的角度看，產(chǎn)品也是經(jīng)銷商的。因?yàn)闆]有產(chǎn)品，經(jīng)銷商就無法獲得利潤。因此經(jīng)銷商要從產(chǎn)生價(jià)值的角度看產(chǎn)品的所有權(quán)，就是要下看，不向上看。向下是向市場(chǎng)看，向上是向廠家看。其次保持平衡點(diǎn)的持久性在于新價(jià)值的提供。從市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)看，未來強(qiáng)勢(shì)品牌和廠家會(huì)主導(dǎo)市場(chǎng)，廠家對(duì)經(jīng)銷商的依賴會(huì)越來越小，當(dāng)然這不是說廠家要脫離經(jīng)銷商做直銷。經(jīng)銷商要想保持自己的“粘性”，讓廠家形成自己的依賴，就要升級(jí)，為廠家提供新的價(jià)值來適應(yīng)廠家升級(jí)的要求。比如為廠家提供對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的規(guī)劃、市場(chǎng)信息的反饋、新渠道的開發(fā)等等。最后良好的溝通是保證。廠商之間出現(xiàn)矛盾大多是信息不暢造成的，出現(xiàn)這種情況的根源在于，雙方?jīng)]有形成良好的溝通機(jī)制。廠家領(lǐng)導(dǎo)很少往經(jīng)銷商那里跑，經(jīng)銷商也很少去廠家，平時(shí)的聯(lián)系依靠區(qū)域經(jīng)理完成，有時(shí)區(qū)域經(jīng)理不能長傳下達(dá)，很容易造成信息阻塞，甚至是造成誤解，最后演化成矛盾。