但這并不意味著歌美颯對分包商放任自由。 　　“歌美颯的員工在這種模式中，主要進行管理。比如通過標準來控制服務(wù)質(zhì)量，不斷提高物流效率，對現(xiàn)場工作提供數(shù)據(jù)支持，嚴格安全管理，進行人員培訓(xùn)等。我們認為在整個模式中，歌美颯應(yīng)該把重心放在有價值的地方。”歌美颯中國項目建設(shè)和服務(wù)總監(jiān)馬優(yōu)（Joris Mazille）對《風(fēng)能》說，“比如做定檢或小修，分包商是按照歌美颯制定的標準去做，我們自己的質(zhì)量管理團隊會定期去現(xiàn)場考核，如果運維情況與標準有差異，會進行整改。”
　　顯而易見，歌美颯的分包運維模式建立在一個成熟而嚴苛的質(zhì)量控制體系之上，這是一些運維團隊所欠缺的。而為更加適應(yīng)中國市場的客戶需求，歌美颯也不僅僅依靠這種“傳統(tǒng)”的分包運維模式，而是為客戶配備了更多的自有員工。
　　“雖然分包的方式完全可以滿足運維工作需要，但一些客戶更愿意用歌美颯的人員。那么這種情況下，我們也可以提供至少是由兩個，您剛才提到5萬千瓦的風(fēng)電場有四個人，那么這四個人里面至少有兩個是歌美颯的人，然后另外的兩個人是分包，直接是領(lǐng)著我們分包來的工程師一起現(xiàn)場組成團隊。”
　　除嚴格做好運維人員的管理外，歌美颯在其他運維管理工作方面也做到了有的放矢，戰(zhàn)略清晰。例如，其一直在不斷加強備件管理體系和安全管理體系的建設(shè)，而這兩方面的管理體系建設(shè)，是向著不同的方向發(fā)展。一方面是在備件供應(yīng)上，盡量實現(xiàn)中國本地化；另一方面是在安全管理體系上，嚴格執(zhí)行歐洲標準。
　　據(jù)了解，歌美颯的備件管理體系基于SAP系統(tǒng)，已經(jīng)做到了全球一體化。在中國，歌美颯在其天津生產(chǎn)制造基地建設(shè)了一個備件中心庫，在比較有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，或是歌美颯機組裝機容量超過50萬千瓦的地區(qū)，建設(shè)了備件二級庫。備件中心庫與二級庫通過信息系統(tǒng)保持溝通，當(dāng)設(shè)定的MIP低于庫存要求，系統(tǒng)會自動發(fā)送庫存信息，保證二級庫的備件需求得到滿足。在項目現(xiàn)場維護工作中，通過工單操作，每一個備件的使用情況都會留有記錄。運維工作每使用一個備件，SAP系統(tǒng)就會自動識別，并定期從二級庫中調(diào)取備件，向每個風(fēng)電場項目自動補貨。
　　事實上，歌美颯的備件管理體系，不僅因為融合了其20年的運維經(jīng)驗相當(dāng)穩(wěn)定，而且也在通過技術(shù)進步不斷創(chuàng)新。例如，如果中國缺少了某個備件，管理人員可以通過查詢歌美颯在各國的庫存，調(diào)動備件流轉(zhuǎn)?？梢哉f，SAP不僅應(yīng)用在歌美颯的備件管理體系上，也整合了生產(chǎn)、物流甚至財務(wù)系統(tǒng)，達到了融會貫通。
　　“我放在第一的是安全。”在談到運維管理時，馬優(yōu)向記者特別強調(diào)。
　　在馬優(yōu)看來，風(fēng)電運維并不像在工廠中的生產(chǎn)活動，員工集中度不高，分散各處。因此，必須有一套高效的安全管理體系予以支撐。同時，歌美颯對于安全毫不妥協(xié)，無論在哪里，也不論是對自己的員工還是分包商，都采用了統(tǒng)一的歐洲標準去進行安全和風(fēng)險管控。
　　例如，員工每年都需要完成定期的培訓(xùn)考核，持證上崗。員工隨身攜帶著被稱為“安全圣經(jīng)”的一本厚冊子，在每項活動中，都有相關(guān)安全建議進行指導(dǎo)。在日常維護工作中，質(zhì)量抽檢員也會兼顧一部分安全員的職責(zé)，每月去風(fēng)電項目中排查安全隱患。員工的年終獎也與安全管理直接掛鉤，并占有著相當(dāng)大的份額。 　　在全套安全體系的支撐下，歌美颯自來到中國的那一天起，基本上沒有發(fā)生過嚴重的事故，甚至連續(xù)多年沒有一點小的損傷。然而，由于外資整機商的市場空間一再被壓縮，在總體不夠完善的市場環(huán)境下，歌美颯的安全管理體系也受到了一定的挑戰(zhàn)。