在中國，達(dá)到4400年均等效利用小時數(shù)的風(fēng)電場可謂鳳毛麟角，這項數(shù)據(jù)背后有著怎樣的運維管理和服務(wù)模式做支撐，值得深入思考。
　　風(fēng)電場的年等效利用小時數(shù)更高,意味著其擁有更好的風(fēng)資源或更靠譜的機組，隨之而來的是可觀的發(fā)電量和經(jīng)濟效益。但對于運維人員而言，這似乎不是什么“好事”，因為其對運維能力提出了更高要求。
　　一個例子很好的說明了這一點。大蚶山風(fēng)電場位于福建省，受季風(fēng)和臺灣海峽“狹管效應(yīng)”的共同影響，風(fēng)能資源十分豐富，風(fēng)電場的年平均風(fēng)速達(dá)到8m/s，年等效利用小時數(shù)達(dá)到了4400小時以上。
　　“如果以北方地區(qū)2000的年等效利用小時數(shù)對比，機組在大蚶山風(fēng)電場工作一年相當(dāng)于在北方地區(qū)工作2年。”歌美颯福建地區(qū)維護(hù)區(qū)域經(jīng)理高樹國說，“這就意味著維護(hù)團(tuán)隊的工作時間很緊張，需要更高水平的設(shè)備管理能力，更加用心地將每一項維護(hù)工作落實好，從而獲得良好的客戶口碑。”
　　能夠確定的是，在運維時間緊張的束縛之下，該風(fēng)電場的設(shè)備可利用率始終保持在99%以上。那么問題來了，歌美颯是通過怎樣的管理與服務(wù)模式，獲得了這樣的成績？
　　上篇：經(jīng)驗集聚的管理模式
　　截至2016年4月底，在中國由歌美颯運維的風(fēng)電機組為60萬千瓦，預(yù)計到2016年底在100萬千瓦左右。與一些國內(nèi)整機商相比，這個數(shù)字顯得并不是非常巨大，但由于歌美颯已在54個國家運維了總?cè)萘砍^2100萬千瓦的機組，因而形成了一套相當(dāng)完善的運維工作管理模式。
　　這套運維工作管理模式可分為現(xiàn)場工作與后方支持兩個層面。其中，“維護(hù)現(xiàn)場的工作主要是進(jìn)行消缺，包括機組設(shè)備運行與安全情況調(diào)查，定期完成定檢，每月進(jìn)行運行數(shù)據(jù)的規(guī)整、登記，形成報告，做好現(xiàn)場所有配件庫存整體的管理協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)與客戶做好信息交換。”歌美颯中國運維經(jīng)理費長生說。
　　同時，歌美颯非常注重運維支持體系建設(shè)，比如在中國設(shè)立了解決現(xiàn)場問題的部門,在第一時間響應(yīng)需求,進(jìn)行技術(shù)支持，解決疑難雜癥。對于該技術(shù)團(tuán)隊解決不了的問題，會直接申請總部支持。
　　與大多數(shù)中國整機商相比，歌美颯在運維模式上較為明顯的特征，主要體現(xiàn)在人員配置與管理模式方面更為靈活。
　　“從歌美颯標(biāo)準(zhǔn)化的人員配置來講，每個5萬千瓦的風(fēng)電場至少要配備4個技術(shù)工程師。每一個10萬千瓦的風(fēng)電場，配備一個現(xiàn)場主管。每50萬千瓦到100萬千瓦的維護(hù)規(guī)模，根據(jù)地區(qū)不同會有一個區(qū)域化管理團(tuán)隊。”費長生說，“而從運維模式來講，歌美颯在中國主要有兩種模式，第一種是比較接近歐洲傳統(tǒng)的模式，與分包商合作，約占目前運維項目的60%。”
　　據(jù)費長生介紹，在與分包商合作的運維模式中，5萬千瓦風(fēng)電場中的4個工程師可能都來自分包商，而10萬千瓦的風(fēng)電場中所配備的一個主管，則是歌美颯自己的員工。之所以在中國采用這樣的運維模式，首先是由于其更為靈活，如果市場發(fā)生一些需求的變動，可以更快符合當(dāng)?shù)匾?。其次是作為全球化發(fā)展的企業(yè)，歌美颯從其進(jìn)行運維工作之初，就更善于采用分包形式為客戶服務(wù)。