按他這份方案計(jì)算，當(dāng)整個(gè)門(mén)市毛利潤(rùn)在一萬(wàn)元時(shí)，門(mén)市銷(xiāo)售的工資獎(jiǎng)金就已經(jīng)到一萬(wàn)五千元了，這還不包括員工的各項(xiàng)保險(xiǎn)費(fèi)用，而且門(mén)市利潤(rùn)越高，獎(jiǎng)金提成比例也越高，所以無(wú)論門(mén)市利潤(rùn)多少，根本就不可能剩下一分錢(qián)給公司——而這還只是他“比較保守”的方案。大部分人對(duì)金錢(qián)的追求是無(wú)止境的，讓公司人人都滿(mǎn)意是根本不可能的事。雖然如此，但我可以盡量讓公司20%的骨干員工滿(mǎn)意。
　　
　　首先發(fā)展骨干員工入股。
　　
　　我將公司股份買(mǎi)一送一，半價(jià)銷(xiāo)售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我按員工實(shí)際出資的三倍贖回，而且每年拿出公司純利潤(rùn)的60%分紅——反正有錢(qián)大家賺。不過(guò)享受權(quán)利的同時(shí)也得承擔(dān)義務(wù)，股東一旦做了對(duì)不起公司的事，加倍懲罰，所致?lián)p失由股金中扣除。這招還真好使，在近五年里沒(méi)有一個(gè)股東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，管理上也省了我不少精力。
　　
　　為什么不白送骨干員工股份？其實(shí)我并不是在乎錢(qián)，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢(qián)又可作為押金，以防股東做出格的事，再說(shuō)員工入股的錢(qián)不出5年即可通過(guò)分紅收回，不投入哪來(lái)的產(chǎn)出啊。
　　
　　曾經(jīng)無(wú)意中聽(tīng)到某股東對(duì)其他人說(shuō)：同行業(yè)的另一家公司要挖他過(guò)去，月薪比現(xiàn)在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽(tīng)了這話(huà)，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。其次大幅增加骨干員工的收入。雖然公司目前的運(yùn)營(yíng)狀況無(wú)法大幅增加所有人的收入，但還是能保證骨干員工的收入高于行業(yè)平均水平的。
　　
　　公司在增加了骨干員工基本工資的同時(shí)，也對(duì)他們?cè)O(shè)定了更高的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)，提高了一線(xiàn)員工完成任務(wù)后的提成比例。
　　
　　這招效果相當(dāng)不錯(cuò)，大部分人在領(lǐng)到年終獎(jiǎng)后嘴角都是向上的。
　　
　　其次是為員工提供發(fā)展空間。
　　
　　公司在不斷壯大，新部門(mén)不斷成立，老部門(mén)也在擴(kuò)張，這就需要更多的管理職位。我們公司的干部一般都是在內(nèi)部選拔產(chǎn)生，很少有空降兵，所以對(duì)于有發(fā)展前途的員工公司會(huì)及早提示他只要能力達(dá)到某個(gè)高度，就會(huì)在適當(dāng)時(shí)候得到升遷。這樣一來(lái)就給員工在公司堅(jiān)持發(fā)展增加了信心。
　　
　　此外公司還規(guī)定，如果某個(gè)員工覺(jué)得自己在目前的崗位上不開(kāi)心沒(méi)有發(fā)展空間就可以隨時(shí)提出來(lái)，公司會(huì)根據(jù)他的要求盡量在內(nèi)部調(diào)換，好把他安排到他心儀的崗位上去。
　　
　　兩項(xiàng)措施實(shí)行后，效果相當(dāng)明顯，骨干員工特別是管理崗位的骨干員工流動(dòng)性基本保持在了公司能夠容忍的范圍內(nèi)，也因此公司的日常運(yùn)作沒(méi)受到影響。
　　
　　選好中層干部
　　
　　從普通員工中選拔中層干部，最開(kāi)始我的原則是挑選能力最強(qiáng)的。
　　
　　根據(jù)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)我覺(jué)得：干部的選拔，百分之三十看能力，百分之七十看責(zé)任心。一個(gè)人個(gè)人能力再?gòu)?qiáng)，如果沒(méi)有責(zé)任心，不能從全局考慮問(wèn)題，不能照顧他人及集體利益，那他也不能勝任管理崗位。一個(gè)人個(gè)人能力不是很強(qiáng)，但有責(zé)任心，能夠容人，能夠吃虧，那他就具備了成為管理人才的基本素質(zhì)。
　　
　　一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)手底下應(yīng)該人才輩出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)，這才能體現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)才能。其實(shí)作為管理者，吃虧是福，應(yīng)將利益盡量讓給屬下。如果打仗時(shí)指揮員每次沖鋒時(shí)在最后，撤退時(shí)最先跑，他怎能指望士兵繼續(xù)為他賣(mài)命打仗？
　　
　　從老員工中選拔部門(mén)主管
　　
　　公司里幾乎所有部門(mén)都有部門(mén)經(jīng)理或主管，除了電話(huà)銷(xiāo)售部，這主要是因?yàn)殡娫?huà)銷(xiāo)售部里的幾個(gè)業(yè)務(wù)員基本上是同時(shí)進(jìn)入公司的，大家業(yè)務(wù)能力都很強(qiáng)，誰(shuí)也不服誰(shuí)，所以為避免不必要的爭(zhēng)端，一直沒(méi)有指派誰(shuí)做部門(mén)經(jīng)理。
　　
　　慢慢地我越來(lái)越覺(jué)得這樣下去肯定不行，部門(mén)沒(méi)有負(fù)責(zé)人，既無(wú)法安排培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也不方便召開(kāi)部門(mén)會(huì)議，同時(shí)招聘的新人也沒(méi)老業(yè)務(wù)員愿意帶根本留不住，遇到需要與其他部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)配合時(shí)還得我親自出面。
　　
　　當(dāng)時(shí)正好電話(huà)銷(xiāo)售部急需擴(kuò)大規(guī)模，于是公司招聘了不少新人安排給幾個(gè)老業(yè)務(wù)員來(lái)帶，規(guī)定如果老業(yè)務(wù)員帶的新人能獨(dú)自完成公司規(guī)定的任務(wù)指標(biāo)后就予以轉(zhuǎn)正，每當(dāng)上一個(gè)新人轉(zhuǎn)正后公司再給老業(yè)務(wù)員重新安排新人，一段時(shí)間之內(nèi)誰(shuí)帶出能轉(zhuǎn)正的新人達(dá)到一定數(shù)量，誰(shuí)就可以單獨(dú)成立部門(mén)并擔(dān)任部門(mén)主管;如果某人在規(guī)定時(shí)間內(nèi)一個(gè)能轉(zhuǎn)正的新人都帶不出來(lái)，就直接劃到別部門(mén)，歸該部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)。
　　
　　這一下，業(yè)務(wù)員帶新人的積極性空前高漲，整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)得到了迅速提升。過(guò)了一段時(shí)間后，幾個(gè)老業(yè)務(wù)員帶人水平高低立判，水平最高的帶出了三個(gè)合格的徒弟，水平低的一個(gè)合格的徒弟也沒(méi)帶出來(lái)，這時(shí)大家誰(shuí)也沒(méi)什么可說(shuō)的了，按照當(dāng)初的約定，電話(huà)銷(xiāo)售部一共成立了兩個(gè)分部，每個(gè)分部都有四五個(gè)人，整個(gè)部門(mén)隊(duì)伍擴(kuò)大了，主管也順利地產(chǎn)生了。