中國企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型是由外部的環(huán)境變量和內(nèi)在的變量這兩個(gè)方面所決定的。
　　
　　外部的環(huán)境變量
　　
　　從外部的環(huán)境變量來看，有三個(gè)變量對中國企業(yè)未來的成長構(gòu)成重大影響：
　　
　　第一個(gè)變量就是新的技術(shù)革命。它發(fā)生的周期大約有50―80年，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)里所稱的“長波”。大家比較熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》這本書，通俗地描繪了以前的三次大的技術(shù)革命，分別是蒸汽機(jī)革命、電氣化革命和信息化革命，而第四次就是新能源革命。
　　
　　工業(yè)革命對原有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生重大影響。在新的技術(shù)革命浪潮中，只有引領(lǐng)潮流者才會(huì)成為贏家，更多的企業(yè)會(huì)被技術(shù)革命的列車所拋棄。
　　
　　中國企業(yè)普遍缺少技術(shù)，所以在新技術(shù)革命面前，像華為這樣的極少數(shù)企業(yè)，可能會(huì)參與甚至在某些方面領(lǐng)先，大部分企業(yè)則會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
　　
　　第二個(gè)變量是互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說有利有弊，目前總體來看，沖擊是大于有利因素的。
　　
　　比如說電商的發(fā)展，其價(jià)格的透明、通路的扁平、附加值的降低，再加上有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用負(fù)毛利的方式來吸引流量，使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)原有的價(jià)值鏈被擊破，甚至無法運(yùn)行。
　　
　　如今傳播的途徑多樣化了，比如各種各樣的社群在網(wǎng)絡(luò)上廣泛存在，傳播的機(jī)制也發(fā)生了重要變化。這使得很多企業(yè)，尤其是面向市場、要運(yùn)作品牌、要和顧客互動(dòng)的企業(yè)無所適從。以前央視是一個(gè)傳播效率最高的媒體，如今它在媒體領(lǐng)域的份額在下滑，而新興媒體在成長，使得很多企業(yè)找不到一個(gè)高效率的傳播方式。
　　
　　第三個(gè)變量是宏觀經(jīng)濟(jì)形勢。過去大家所說的“三駕馬車”——出口、投資、消費(fèi)，如今都慢下來了，馬也不跑了。從外需、內(nèi)需來看，很多行業(yè)都是萎縮的。過去借助于市場膨脹、需求膨脹成長起來的一批企業(yè)，現(xiàn)在遭遇了最大的制約。
　　
　　以前中國企業(yè)的成長，可以說是一種機(jī)會(huì)的成長，依托于機(jī)會(huì)，而不是依托于能力。只要找到一個(gè)好的行業(yè)，風(fēng)一吹企業(yè)就飛起來了。
　　
　　未來的市場就變成一個(gè)存量的市場，看不到增量的市場，甚至是一個(gè)負(fù)增長的、萎縮的市場。要在這樣一個(gè)市場生存，企業(yè)的核心能力、技術(shù)、品牌就變得非常重要。
　　
　　所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不是不需要品牌，而是更需要品牌。在這樣一個(gè)移動(dòng)終端或PC的方寸之間，沒有品牌認(rèn)知，顧客不可能在網(wǎng)絡(luò)上找到你。現(xiàn)在的情況實(shí)際上是線下的品牌到線上去，引流更有效。
　　
　　從內(nèi)部來看，是什么制約著我們的成長呢？
　　
　　內(nèi)在的變量
　　
　　第一，企業(yè)缺少成長的動(dòng)力。以往企業(yè)成長的動(dòng)力一般來自兩塊：國外市場來自勞動(dòng)力的低價(jià)格，國內(nèi)市場主要依靠營銷。
　　
　　比如說產(chǎn)品的一些差異化概念，所以定位理論在中國就比較風(fēng)行。類似于“怕上火要喝……”“補(bǔ)腦要喝……”，這樣的企業(yè)、這樣的產(chǎn)品比較容易獲得成功。
　　
　　再如，借助于渠道的深度分銷，決勝零售終端，渠道制勝。
　　
　　這些都是中國企業(yè)成功的原因。
　　
　　如今，在國際市場上，中國勞動(dòng)力的低價(jià)優(yōu)勢慢慢消減。改革開放之初，中國人的工資可能是美國、日本的1/50；現(xiàn)在雖然還有差距，但這種差距在快速縮小。如一個(gè)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的大學(xué)畢業(yè)生或研究生，在美國去谷歌、Facebook等A類企業(yè)，大體上起薪是15萬美元，稅后大概是10萬美元。
　　
　　中國現(xiàn)在一流學(xué)校的大學(xué)生如果到一流的企業(yè)，基本上年薪也能拿到差不多20萬元。中美的薪酬差距差不多只有3倍左右。中國制造的成本優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，尤其是相對于泰國、越南、印度、印尼等國家來說，中國勞動(dòng)力成本優(yōu)勢已經(jīng)喪失。
　　
　　在當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì)版圖下，歐洲一些國家存在內(nèi)在的弊病，比如過度福利、低效率的民族體制等，加上來自地中海南部、阿拉伯民族的一些侵?jǐn)_，所以歐洲很多國家在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)都沒有什么機(jī)會(huì)。美國的后勁在于擁有創(chuàng)新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在未來的新技術(shù)革命中掌握著先機(jī)。
　　
　　過去的“金磚四國”，像巴西在經(jīng)濟(jì)上基本上是失敗的，俄羅斯過度依賴資源，未來的經(jīng)濟(jì)版圖中，最有利的一塊版圖實(shí)際上是東亞和南亞。
　　
　　從地緣經(jīng)濟(jì)的角度來看，中國過去的優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。
　　
　　國內(nèi)市場中企業(yè)的成長依靠營銷驅(qū)動(dòng)，但是老路已經(jīng)走不通了，老調(diào)子不能再彈了。
　　
　　未來中國的市場會(huì)呈現(xiàn)出三個(gè)多樣化：首先是渠道的多樣化（線下是多樣，線上也是多樣），其次是傳播媒體的多樣化，再次是細(xì)分人群的多樣化。
　　
　　第二，企業(yè)缺少成長基礎(chǔ)。過去企業(yè)的成長，主要依賴于外部市場需求急劇擴(kuò)大、國內(nèi)市場從無到有消費(fèi)膨脹的過程。
　　
　　未來企業(yè)成長，必須依賴技術(shù)基礎(chǔ)。而中國的這些企業(yè)真正具有技術(shù)的是不多見的。就拿家電產(chǎn)業(yè)來說，我們雖然產(chǎn)生了千億級體量的企業(yè)，但是這些企業(yè)里面真正擁有技術(shù)的并不多。
　　
　　以彩電為例，大多數(shù)還是組裝型企業(yè)，國外市場是貼牌加工，國內(nèi)市場依賴于渠道網(wǎng)絡(luò)。彩電里面核心的一些部件比如說芯片、高端LED屏，這種供應(yīng)鏈基本上還是掌握在外國企業(yè)手里。
　　
　　所以彩電企業(yè)除了TCL，李東生在若干年前豪賭一把，憑巨大的戰(zhàn)略勇氣和決心進(jìn)入了上游，投資了華星光電，現(xiàn)在它是國內(nèi)液晶顯示屏業(yè)績不錯(cuò)的企業(yè)，其他企業(yè)大部分都沒有這樣做。
　　
　　中國的企業(yè)缺少技術(shù)，這在戰(zhàn)略思想上出了什么問題呢？邁克爾·波特曾經(jīng)說過一句話：“企業(yè)戰(zhàn)略最難處理的關(guān)系就是短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的關(guān)系。”中國企業(yè)太過重視短期目標(biāo)了，太過重視短期業(yè)績了。有時(shí)候，企業(yè)不能成長的確是KPI惹的禍。
　　
　　戰(zhàn)略思想的短期化，目標(biāo)的短期化，是限制企業(yè)成長的一個(gè)原因。另一個(gè)原因則是知識型員工的管理。我們現(xiàn)在看大部分企業(yè)實(shí)際上都沒有真正解決知識型員工的管理問題。也就是說并沒有形成一支力量雄厚的研發(fā)技術(shù)的團(tuán)隊(duì)。
　　
　　為什么不會(huì)管理知識型員工？首先是不重視。所以很多企業(yè)后來就惡補(bǔ)，補(bǔ)得好的企業(yè)這幾年發(fā)展得就比較快。
　　
　　舉個(gè)例子，七八年前，我剛開始和廣西揚(yáng)翔（農(nóng)牧企業(yè)）接觸的時(shí)候，老板楊翔就發(fā)現(xiàn)人才薄弱，一年就引進(jìn)了1000名大學(xué)生。惡補(bǔ)，流動(dòng)大，但是老板還是要堅(jiān)持這樣做。當(dāng)時(shí)在這個(gè)行業(yè)里，他惡補(bǔ)人才最早，后來企業(yè)發(fā)展就快。
　　
　　影響知識型員工管理的另一個(gè)重要原因，就是企業(yè)老板本身文化程度不高。江浙包括廣東一帶的企業(yè)，很多是當(dāng)年鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，老板憑勇氣、洞察力，創(chuàng)業(yè)成長起來，但在面對知識型員工的時(shí)候，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力實(shí)際上是不夠的。
　　
　　第三，企業(yè)家瓶頸。這里包括企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀和方法。
　　
　　中國企業(yè)家的問題主要有兩點(diǎn)：
　　
　　一是在價(jià)值觀上還沒有成為一種使命型的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，是財(cái)富動(dòng)機(jī)，幾十年過去了，財(cái)富動(dòng)機(jī)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了，如今再轉(zhuǎn)化為使命動(dòng)機(jī)就比較困難。而這樣的老板或企業(yè)家，如果沒有強(qiáng)勁的使命動(dòng)機(jī)，是無法帶領(lǐng)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的。
　　
　　二是缺乏科學(xué)思維，缺乏方法。
　　
　　中國民營企業(yè)家都很喜歡學(xué)習(xí)，到處學(xué)習(xí)，但是學(xué)習(xí)的東西大部分都是沒什么意義的。
　　
　　他們喜歡學(xué)什么呢？喜歡學(xué)最新的概念，喜歡聽顛覆性、爆炸性的東西，所以很多人抱著凱文·凱利的《失控》一書，看了那么長時(shí)間，也基本上是浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)然，學(xué)點(diǎn)“面上的”對不確定的思想也是需要的，但是對大部分企業(yè)家來說，普遍不學(xué)基本功，也基本上找不到解決問題的實(shí)際方法。
　　
　　也喜歡學(xué)心理上的東西，因?yàn)樵谥袊袌錾厦悦?，想獲得心理能量，走捷徑，所以就喜歡聽一些心靈突破、思維突破，要去吸收什么“宇宙能量”等等。
　　
　　還喜歡學(xué)別人的東西?？傆X得方法一定在成功者手里。實(shí)際上每個(gè)行業(yè)里的知識，90%都在內(nèi)部。要找到內(nèi)部的明白人、內(nèi)部的專家，不能希望從外部來找到解決問題的方法。
　　
　　這種“學(xué)習(xí)方法”，總體上反映出一種投機(jī)主義的思維，反映出在面對困難和問題的時(shí)候，很多人不愿意用科學(xué)的方法從最基本、最基礎(chǔ)的層面來解決。
　　
　　華為的成功，一個(gè)重要的方面就是它對每一項(xiàng)工作的開展和進(jìn)程，都分解得很細(xì)。分解為很多模塊，每個(gè)模塊里操作上的細(xì)節(jié)、技術(shù)都琢磨透，面對這個(gè)目標(biāo)，怎么來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，設(shè)計(jì)出最優(yōu)的過程和節(jié)奏。
　　
　　所以華為的成功，在很大程度上是科學(xué)方法的成功。