麥考林IPO時直營店面158家，加盟店面320家，但這些店鋪的實(shí)際營收并不理想，線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，面對與日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，紛紛關(guān)店。
　　最后，隨著電商概念的火熱，大量資本進(jìn)駐，導(dǎo)致整個電商行業(yè)陷入一種瘋狂燒錢，以犧牲利潤來爭取市場規(guī)模的方式圈地。價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等使得電商利潤單薄;加上淘品牌的崛起，麥考林的電商份額正逐漸縮小。
　　麥考林會員數(shù)據(jù)庫共享，造成會員同時收到三個渠道的宣傳信息，形成內(nèi)部搶奪客源的局面，最后各個渠道獨(dú)立核算，大家都不愿意分享數(shù)據(jù)，最終摩擦不斷，造成高層不斷出走，留下顧備春枯木難支。
　　三者聯(lián)動削弱，多種經(jīng)營模式模糊麥考林品牌特性，會員黏性不強(qiáng)，曾經(jīng)的數(shù)據(jù)資源未能完全引流到網(wǎng)絡(luò)上，且“麥網(wǎng)”沒有開拓新流量的有效手段，造成曾經(jīng)的數(shù)據(jù)庫很快坐吃山空。
　　至此，麥考林陷入萬劫不復(fù)的虧損：2011年凈虧損3330萬美元，2012年凈虧損為2240萬美元……
　　郵購日漸消亡，線下實(shí)體突圍艱難，這個“B2C電商第一股”開始重點(diǎn)突擊電子商務(wù)。
　　電商轉(zhuǎn)型失敗
　　互聯(lián)網(wǎng)熱讓資本逐利，越來越多的資本入駐進(jìn)來，但凡有點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)基因的都投，導(dǎo)致市場不以利潤為導(dǎo)向，而是犧牲利潤最大化獲得規(guī)模上的龐大，用大數(shù)據(jù)來撬動估值變現(xiàn)。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)陷入融資、燒錢、再融資、再燒錢的死循環(huán)。京東就是最好的例子。
　　相比直營渠道50%～60%的毛利潤，麥考林電子商務(wù)部門毛利潤最低，從不超過40%，2011年最低至12.4%。其中最大的原因是諸電商平臺大打價格戰(zhàn)，伴隨著電商平臺的火熱氛圍，廣告成本隨之上漲。
　　顧備春說，互聯(lián)網(wǎng)的廣告費(fèi)用是翻倍增長的，同樣的一個網(wǎng)址導(dǎo)航，兩年前才8萬元，2011年的廣告費(fèi)卻已經(jīng)飆升到200萬元。
　　單純依賴融資燒錢的模式并不穩(wěn)定，顧備春性格求穩(wěn)，降低電商促銷力度，減少市場推廣費(fèi)用，從而減少成本，提高銷售毛利潤。
　　然而在信息爆炸的時代，壓縮廣告無疑減少跟消費(fèi)者接觸的機(jī)會，再消費(fèi)者黏性不夠強(qiáng)的情況下，業(yè)績將每況愈下。第二年，麥考林電子商務(wù)的銷售額同比下滑更是達(dá)到了40%，情況更糟。
　　外面戰(zhàn)火紛飛，而麥網(wǎng)平臺內(nèi)部也是戰(zhàn)況告急。
　　麥網(wǎng)不滿足單一的品牌優(yōu)勢，走平臺化道路。茵曼、七格格等大量淘品崛起，麥網(wǎng)被陷入海量的商品競爭中，并且由于生產(chǎn)鏈的關(guān)系，第三方品牌的毛利率普遍低于麥考林自有品牌的毛利，麥考林毫無優(yōu)勢可言，虧損與日俱增。
　　曾經(jīng)麥考林頹勢，顧備春力挽狂難;如今頹勢再現(xiàn)，顧備春也無可奈何，只好巧借他人力，再戰(zhàn)電商。很快，麥考林敲定跟韓國韓國第二大的網(wǎng)購平臺Giosis合作，合資組建“趣天麥網(wǎng)”。
　　初來乍到的Giosis對中國市場并不了解，水土不服，引進(jìn)的品牌不適合中國消費(fèi)者，衣服退貨率高，流量流失嚴(yán)重。隨著天貓、京東等綜合型平臺的火爆，麥考林又嘗試綜合商城，與貓狗大戰(zhàn)，結(jié)果可想而知。
　　2014年4月，麥考林連續(xù)三年凈營收下滑，線上渠道同比下滑43.5%，麥考林的電商轉(zhuǎn)型一敗再敗。5月，商圈網(wǎng)以3900萬美元的低價從股東手中收購2.905億股普通股，將其轉(zhuǎn)型做健康美容產(chǎn)品。就這樣，曾經(jīng)風(fēng)光無限的麥考林歸于沉寂，如果不是此次退市，估計(jì)早已被遺忘。然而不得不提的是，上市不久，紅杉資本便向新浪和中國動向出售麥考林29%的股份，套現(xiàn)1.15億美元。