據(jù)統(tǒng)計，目前中國有300多萬家民營企業(yè)正面臨著換代接班的問題。當民營企業(yè)面臨新老交替的管理拐點時，子承父業(yè)往往成為這個拼兒時代的首選，因為在中國式“香火傳承”“家天下”的觀念中，子女繼承是民營企業(yè)家心中的夢想。
　　在國外，具有傳奇色彩的標志家族，如今已傳至第八代，走過了近200年歷史；在國內(nèi)，萬向集團、紅豆集團、華西集團、中國香港的李錦記也采用的是這種世襲制模式。世襲制傳承之下，子女或受到良好的高等教育，或在企業(yè)家父輩身旁得到言傳身教，同時擁有自己獨特的經(jīng)營理念，可保證企業(yè)權(quán)力和財富的成功交接。但相應(yīng)的，符合創(chuàng)始企業(yè)家文化且高度系統(tǒng)性的家族文化、家族觀念的建設(shè)和維護對于世襲制的順延就顯得格外關(guān)鍵而重要。
　　但當下的現(xiàn)實往往是，“90%的家族創(chuàng)始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”，至少是不急于或尚不能接過接力棒。比如，“小超人”李澤楷則以其獨立創(chuàng)新的精神走出其父李嘉誠的影子，在通訊傳媒領(lǐng)域開拓疆域，打造“盈科”系帝國，2007年更以90億元身家闖入《福布斯》“大中華地區(qū)四十富豪榜”第29位；匯源果汁的締造者朱新禮，在其子退伍之際并沒有馬上要求他介入企業(yè)經(jīng)營，更沒有規(guī)劃其接班，因為他發(fā)現(xiàn)兒子更愿意追求企業(yè)之外的事業(yè)；美的集團董事長何享健的志向就是不做家族企業(yè)，一直沒有把自己的親屬安插入集團管理層，而是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊伍。
　　內(nèi)部繼任還是空降神兵
　　一般來說選擇內(nèi)部繼承者來管理企業(yè)具有天然的優(yōu)勢。由于從企業(yè)基層培養(yǎng)起來的人長期在企業(yè)內(nèi)部歷練，對企業(yè)文化有深入的理解和繼承性，有一定的群眾基礎(chǔ)，容易贏得企業(yè)上下一定的信任和擁戴，因此，選擇內(nèi)部培養(yǎng)的接班人就會大大降低企業(yè)按既定軌道承繼發(fā)展的風險。TCL集團總裁李東生曾表示，企業(yè)的接班人一定要從內(nèi)部基層培養(yǎng)，這樣的好處是更能適應(yīng)、熟悉本企業(yè)的文化。
　　如今，二代企業(yè)家所處的環(huán)境和老一代相比已有了本質(zhì)上的差異：一方面，全球經(jīng)濟一體化和全球市場共享化、國際國內(nèi)競爭的匯流使得二代企業(yè)家必須在更廣闊的坐標系中適時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)和運營體系；另一方面，實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟、國內(nèi)市場與國際市場、物質(zhì)獎勵與精神激勵等一系列錯綜復(fù)雜的元素也需要新一代企業(yè)家去整合與考量，總之，創(chuàng)始企業(yè)家“一招鮮吃遍天”的原始競爭方式已經(jīng)在二代企業(yè)家這里玩不轉(zhuǎn)了。
　　所以，如果是長期以來發(fā)展穩(wěn)健的傳統(tǒng)型企業(yè)，其戰(zhàn)略定位明確，有著較為規(guī)范化的管理體系和人才培養(yǎng)機制，采用內(nèi)部繼任的模式將確保企業(yè)沿既定的發(fā)展方向和軌道運行。而當企業(yè)多年考察培養(yǎng)的繼承者難堪大任，或者企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級或生存危機，需要調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略之時，引進職業(yè)經(jīng)理人，采用空降神兵的模式可能是更為明智的抉擇。
　　選擇道合者還是異己者
　　內(nèi)部繼任也好，空降神兵也罷，企業(yè)家在四下環(huán)顧選才之余仍有心結(jié)：賢能之才未必見得“忠”??！于是，糾結(jié)之后一些企業(yè)家就甘愿退而求其次，舍棄才能出眾和與自己的經(jīng)營理念相異者，選擇與自己志同道合而能力并不是特別突出的追隨者，甚至遠程遙控以便自己的路線能夠繼承下去。這是人強大的情感本能需求，總希望自己親手培養(yǎng)長大的事物按照自己的想法發(fā)展下去，以實現(xiàn)自己思想理念的“不朽”，企業(yè)家也不例外。
　　但是，客觀現(xiàn)實是不以人的情感意志為轉(zhuǎn)移的。越來越多的企業(yè)家深刻地認識到，不斷出現(xiàn)的新的變化將給企業(yè)帶來更多新的挑戰(zhàn)，無論選擇道合者還是異己者，都應(yīng)該根據(jù)市場競爭變化和企業(yè)戰(zhàn)略需求等因素慎重考慮、權(quán)衡利弊，如果亟須應(yīng)對國內(nèi)外市場環(huán)境的不斷變化和系統(tǒng)化競爭的挑戰(zhàn)，企業(yè)家應(yīng)該選擇和自己不同的繼承者來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，以便解決自己遺留下來的或無力解決的難題，從而使企業(yè)“換個思路”繼續(xù)發(fā)展，而不是一味地以“不忠”予以否定，這就需要企業(yè)家具有徹底的自我否定的勇氣，并及時調(diào)整心態(tài)。固然，在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境下，選用和自己志同道合的繼承者可保持企業(yè)的穩(wěn)健連續(xù)發(fā)展，減少不必要的內(nèi)部震蕩。
　　最終，企業(yè)的接班人如何選擇，究其根本企業(yè)的傳承還是需要依靠文化的保障。正如萬科董事長王石所認為的：企業(yè)的傳承是靠文化，不是靠血緣。