其實(shí)，在經(jīng)濟(jì)蕭條期，對于管理不善、人員臃腫、創(chuàng)新能力不強(qiáng)、核心客戶群不穩(wěn)定的企業(yè)，可能是最先被洗牌的對象；相反，對于創(chuàng)新能力強(qiáng)、成本領(lǐng)先、核心客戶群穩(wěn)定的中、小企業(yè)來說，反而是一次難得的穩(wěn)健發(fā)展的機(jī)遇。因此，對于有心理準(zhǔn)備的企業(yè)來說，如果未雨綢繆，在危機(jī)來臨之前，練好自己的內(nèi)功（適當(dāng)?shù)氖萆怼l(fā)展戰(zhàn)略的重新規(guī)劃、保持充足的現(xiàn)金流、提升現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力），以自信而非恐慌的心態(tài)去應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，相信：在寒冬里能挺過來的，只有真正的雪中傲梅。
　　二、及時調(diào)整企業(yè)的營運(yùn)策略，主動適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)動蕩時期的市場需求。
　　宏觀經(jīng)濟(jì)的動蕩，必將影響消費(fèi)者、行業(yè)用戶、政府部門的收入，進(jìn)而影響其消費(fèi)意向或者采購預(yù)算。企業(yè)存在的唯一的理由：滿足目標(biāo)消費(fèi)群體不斷變化中的消費(fèi)需求。因此，追根溯源，針對目標(biāo)市場，從消費(fèi)需求的變化開始分析，進(jìn)而檢討公司未來幾年的營運(yùn)策略，從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌推廣、渠道策略、核心客戶群定位等進(jìn)行全方位的審定、變革；方可確保企業(yè)有充足的現(xiàn)金流、穩(wěn)定的終端資源、穩(wěn)定的銷售增長和對股東的利潤貢獻(xiàn)。
　　三、保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，確保企業(yè)發(fā)展中有充足的現(xiàn)金流。
　　現(xiàn)金流是如此之重要，相信已經(jīng)成為每個公司CEO、CFO每天都必須關(guān)注的財(cái)務(wù)信息；殊不知，多少業(yè)務(wù)進(jìn)展順利的企業(yè)就因?yàn)橘Y金鏈的斷裂而在一夜之間銷聲匿跡。而在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之際，保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策，確保企業(yè)發(fā)展中有充足的現(xiàn)金流則顯得更為重要。
　?、鍖徤鲗Υ顿Y項(xiàng)目。其實(shí)，在經(jīng)濟(jì)寒潮來臨之際，相反是會有許多的投資機(jī)會的（如并購、兼并、產(chǎn)品線改造、新的創(chuàng)新產(chǎn)品的推出等），但一個基本的原則是：一定要對新建項(xiàng)目的投資回收期有正確的評估，對項(xiàng)目實(shí)施中的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出情況作出慎密、科學(xué)的測算，對擬進(jìn)入的市場容量作出客觀、科學(xué)的預(yù)測。
　?、鎯?yōu)化供應(yīng)鏈管理。從供應(yīng)鏈的優(yōu)化過程中實(shí)現(xiàn)采購成本、物流成本的節(jié)約。比如說，在對現(xiàn)有供應(yīng)商的評估的基礎(chǔ)上，建立與合格供應(yīng)商的長期良好合作關(guān)系，通過合作契約的重新約定，降低物料的采購成本，并延長對供應(yīng)商的付款期。同時，檢討庫存產(chǎn)品的流速，通過招標(biāo)形式選擇運(yùn)輸成本低、服務(wù)效率高的第三方物流等都可以達(dá)到有效降低物流成本的作用。

 　　㈢在對客戶資源評估的基礎(chǔ)上，通過價(jià)格體系的調(diào)整，經(jīng)銷商放帳期的收縮等措施，加快應(yīng)收款的回收。企業(yè)在正常運(yùn)營過程中，經(jīng)常給予其下線經(jīng)銷商一定的放帳額等優(yōu)惠措施，刺激和鼓勵經(jīng)銷商擴(kuò)大本企業(yè)產(chǎn)品的銷售份額；此政策在一定程度上的確能刺激和激勵經(jīng)銷商經(jīng)銷和推廣本企業(yè)產(chǎn)品的積極性，但同時，如果對應(yīng)收款的管理和監(jiān)控不到位，則會出現(xiàn)經(jīng)銷商長期拖欠貨款、乃至出現(xiàn)呆帳、死帳的現(xiàn)象；而在經(jīng)濟(jì)蕭條時期，對經(jīng)銷商的信用進(jìn)行階段性評估以及加快貨款的回籠就顯得尤為重要。具體措施為：