大多數(shù)民營企業(yè)者由于自身學(xué)歷文化和創(chuàng)業(yè)背景的限制，在考慮企業(yè)發(fā)展的過程中往往是憑自身的直覺和對行業(yè)敏感而進(jìn)行的，對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃沒有一個設(shè)計，只是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模經(jīng)營投入了更多的思維時間。且在企業(yè)整個經(jīng)營過程中過于注重企業(yè)的資金變化收益，很少去考慮品牌和企業(yè)文化建設(shè)，從另外一個角度講，就是過于現(xiàn)實、急功近利。
　　我們在顧問的很多企業(yè)過程中，很多企業(yè)者很想付出很少的代價讓顧問公司做最多的事情，甚至認(rèn)為顧問公司是他們的下屬部門和員工，因此在我們安排原有的工作進(jìn)度計劃中不斷改變要求和立即希望有結(jié)果。由此我們顧問公司感覺得到，作為一個民營企業(yè)的員工將面對的管理者的心態(tài)。
　　作為企業(yè)者應(yīng)該具備一個良好的心理素質(zhì)，也應(yīng)該明白過程的重要，任何事情都要在一個計劃的前提下按部就班的順序操作，如果企業(yè)沒有計劃，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”那企業(yè)將永遠(yuǎn)是在一個整理和解決的過程，結(jié)果是一個永遠(yuǎn)的未知數(shù)。
　　五、過分集權(quán)、缺乏操守信任
　　企業(yè)是一個金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，核心管理是決策性管理，在組織架構(gòu)上我們就可以清晰的看到，層級的排布就意味著地位的權(quán)利。然而在民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定往往是紙上談兵。原因可能出現(xiàn)2個：一是架構(gòu)存在，但沒有執(zhí)行，部門是虛設(shè)；二是組織結(jié)構(gòu)存在管理無權(quán)限。
　　在我們顧問的很多企業(yè)中，這種問題很普遍。架構(gòu)虛設(shè)這類問題處理相對簡單，只要完善體系，組織架構(gòu)后就可以順暢執(zhí)行工作。但是對與第二者組織結(jié)構(gòu)存在管理無權(quán)限，確是讓我們感覺是難以突破的障礙，原因在于一個企業(yè)者的思維方式和他的內(nèi)涵、性格。
　　工作程序要順暢就要跟進(jìn)管理監(jiān)督機(jī)制，但是管理人員沒有相應(yīng)權(quán)利，使得管理人員的心態(tài)和工作方式就會發(fā)生被動性改變，而過于集權(quán)又使得企業(yè)者被很多的批閱、簽字所困擾，因此也形成工作效率低下和“救火隊員”的角色，而職業(yè)經(jīng)理人也無法發(fā)揮應(yīng)有效果。企業(yè)更談不上快速發(fā)展了?！　?
　　縱觀企業(yè)管理實際就是人、財、物的管理。但是企業(yè)在實際操作中卻不能針對這些進(jìn)行有效的細(xì)節(jié)管理，交叉控制管理。追其原因最終都是企業(yè)決策者----老板的思維所決定的一切，因此在這里我要建議所有的民營企業(yè)者能靜下心來檢討一下所有的思維方式和企業(yè)經(jīng)營管理行為，這樣也許有助于企業(yè)的管理發(fā)展。企業(yè)者的管理思維和行為將決定企業(yè)的生存。