其次,在一些制造商開始做EPC、BT的項目時,三一電氣也難以推動。一是由于需要墊付的資金較大,二是項目完成的周期較長,亦加劇了企業(yè)現(xiàn)金流壓力。
　　由于籌資規(guī)模較大,因此在全產(chǎn)業(yè)鏈的重資產(chǎn)模式下,三一電氣要負擔所有項目的資金需求則顯得非常吃力。
　　這便造成了三一電氣的經(jīng)營能力每況愈下的局面。從2012年開始,該公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)較大虧損。在原來投入的資金規(guī)模較大的情況下,風電的利潤以及現(xiàn)金流并沒有出現(xiàn)好的成績,清潔能源在集團公司的戰(zhàn)略板塊中的作用和地位也并沒有凸顯出來。由此,風電板塊在三一集團的發(fā)展逐漸被邊緣化。
　　彼時,三一電氣的中高層亦出現(xiàn)重大變動。據(jù)知情人士對記者表示,三一集團的董事會對整個風電經(jīng)營團隊做了處分以及批評處理。而當時,三一電氣的員工也分流了一部分到集團的其他公司。2013年,三一電氣原董事長毛中吾、原總經(jīng)理吳佳梁被調(diào)離,三一電氣改名為三一重能,新一任董事長由三一集團董事、高級副總裁周福貴擔任,總經(jīng)理由三一集團副總裁伏衛(wèi)忠擔任。但此二位在任時間并不長。2013年底,三一集團董事及總工程師易小剛就任三一重能董事長;2014年2月,謝志霞任三一重能總經(jīng)理。
　　這一系列的變動或在一定程度上代表了三一集團對風電板塊重新部署的決心。而對于三一集團來說,過去發(fā)展以工程機械為主的裝備制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已不能滿足市場的增量以及公司的體量規(guī)模,其發(fā)展進入了瓶頸期。由此,三一集團必須根據(jù)全球的經(jīng)濟形勢,尋找新的產(chǎn)業(yè)板塊、新的增量市場,重新規(guī)劃自身的產(chǎn)業(yè),形成一個綜合性且更為均衡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
　　由是,在2013年調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)板塊、市場戰(zhàn)略及商業(yè)模式后,如今放在集團公司第一位,并被梁穩(wěn)根認為在未來最具增長潛力,也最有可能再造就一個“三一重工”的便是能源裝備板塊。在這一領(lǐng)域中,排在首位的是風力發(fā)電,其余四個板塊分別是石化、煤炭、煤化工以及服務(wù)。
　　據(jù)了解,2013年,三一電氣改名為三一重能的原因即是由于集團公司的業(yè)務(wù)調(diào)整?，F(xiàn)在的三一重能有兩大業(yè)務(wù)板塊,一是以風電為主的清潔能源裝備,二是包括壓裂設(shè)備、井上自動化作業(yè)工具等在內(nèi)的石油裝備。石油裝備板塊是從去年開始立項,2014年正式推向市場。