近期，我們與某一領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊企業(yè)合作，做一個(gè)新系列產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。在調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，員工為了應(yīng)付上級(jí)，草草了事，與領(lǐng)導(dǎo)的重視形成巨大反差，而領(lǐng)導(dǎo)在立完項(xiàng)后，根本見(jiàn)不到人影，理由是太忙。
　　
　　我們給企業(yè)發(fā)了一份詳細(xì)的調(diào)研計(jì)劃，說(shuō)明需要企業(yè)配合的事項(xiàng)、人員以及時(shí)間，但在執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生了諸多偏差，導(dǎo)致我們想要的信息大打折扣，只能更多地走訪市場(chǎng)。
　　
　　更讓人崩潰的是，經(jīng)歷過(guò)兩個(gè)月的奮戰(zhàn)，項(xiàng)目即將圓滿完成，客戶卻通知我們，最高領(lǐng)導(dǎo)不贊同這個(gè)項(xiàng)目。此情此景，真讓人欲哭無(wú)淚。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，浪費(fèi)的不僅僅是金錢，還有市場(chǎng)機(jī)遇，一旦錯(cuò)過(guò)就再也沒(méi)有了。
　　
　　筆者雖然一直奔波在路上，但還是啃下了一本書——《敏捷革命》，作者是來(lái)自美國(guó)的杰夫·薩瑟蘭，是全球“敏捷之父”，20年前他創(chuàng)建了用于管理軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的“敏捷開(kāi)發(fā)”方法。書中的觀點(diǎn)使此時(shí)的筆者感悟頗深。
　　
　　敏捷開(kāi)發(fā)的英文是Scrum，本意是形容橄欖球比賽沖刺達(dá)陣?？催^(guò)橄欖球比賽的都知道，一場(chǎng)比賽會(huì)有很多次沖刺，每次Scrum都需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有人的協(xié)作，方能達(dá)成目標(biāo)。
　　
　　人們喜歡把傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)貼上“思想固化”的標(biāo)簽，把新興行業(yè)的企業(yè)貼上“互聯(lián)網(wǎng)+”標(biāo)簽。但我認(rèn)為，區(qū)別企業(yè)是否傳統(tǒng)的關(guān)鍵不在于行業(yè)，而在于效率。對(duì)內(nèi)，效率的背后透露的是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的機(jī)制和團(tuán)隊(duì)管理的戰(zhàn)斗力；對(duì)外，效率代表著企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。效率低，哪怕在新興行業(yè)，也依然是傳統(tǒng)企業(yè)；效率高，哪怕是在傳統(tǒng)行業(yè)，也是新型企業(yè)。
　　
　　那么，身為傳統(tǒng)企業(yè)，該如何轉(zhuǎn)型，來(lái)獲取更為強(qiáng)大的生命力？
　　
　　大部分效率低下的傳統(tǒng)企業(yè)都是以自上而下的方式進(jìn)行項(xiàng)目管理，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作多是跨部門，溝通障礙極多，員工缺乏激情，很多項(xiàng)目最后被迫流產(chǎn)。這種“瀑布式”的項(xiàng)目管理方式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)下快速變化的環(huán)境，所以傳統(tǒng)型企業(yè)必須要進(jìn)行一場(chǎng)徹底的革命，我們稱之為“敏捷革命”。
　　
　　要想革命成功，需要把握四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
　　
　　1.以項(xiàng)目為單位進(jìn)行團(tuán)隊(duì)組建，用項(xiàng)目目標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)員工。
　　
　　此次我們做的是一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，需要甲乙雙方配合，但企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有成立真正的項(xiàng)目組，具體的對(duì)接人沒(méi)有明確，內(nèi)部協(xié)調(diào)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題。
　　
　　在《敏捷革命》這本書里，作者提到，觀察一個(gè)企業(yè)內(nèi)部管理是否到位，只需問(wèn)員工屬于什么組織，優(yōu)秀的管理下誕生的回答是“我屬于某項(xiàng)目組”，而落后的管理下誕生的回答是“我屬于某部門”，或者干脆是“我不知道屬于什么組織”。
　　
　　一個(gè)優(yōu)秀的公司應(yīng)該是由許多項(xiàng)目組來(lái)構(gòu)建的，每一個(gè)項(xiàng)目組都有自己明確的目標(biāo)，這些項(xiàng)目組的目標(biāo)才是企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員的真正動(dòng)力。對(duì)于普通員工來(lái)說(shuō)，公司的大目標(biāo)往往是起不到這個(gè)作用的。
　　
　　2.把每個(gè)大項(xiàng)目切分為一個(gè)個(gè)沖刺，及時(shí)檢查和調(diào)整。
　　
　　Scrum通常會(huì)把整個(gè)大項(xiàng)目切分成一個(gè)個(gè)沖刺，這樣有利于項(xiàng)目的及時(shí)檢查和調(diào)整。
　　
　　這些沖刺一般定為1—2周，每一個(gè)沖刺目標(biāo)達(dá)成后，都要召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，根據(jù)收集的信息，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
　　
　　3.白板+“每日立會(huì)”，促進(jìn)信息透明化。
　　
　　敏捷的本質(zhì)是信息共享的效率，這些信息需要展現(xiàn)在大家看得見(jiàn)的白板上，包括：
　　
　　（1）每次沖刺的待辦任務(wù)；
　　
　?。?）當(dāng)前已經(jīng)完成的任務(wù)。
　　
　　老板和團(tuán)隊(duì)成員都可以直觀地看到當(dāng)前的沖刺在做些什么以及進(jìn)度如何，保證每個(gè)人所看到的目標(biāo)和離目標(biāo)的距離都是一樣的，這就是信息共享的目的。
　　
　　“每日立會(huì)”的意義在于，為團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)固定和高頻的反饋渠道，同時(shí)不會(huì)影響沖刺效率。
　　
　　5人左右的團(tuán)隊(duì)，每天花5—15分鐘進(jìn)行站立會(huì)，每個(gè)人只需回答3個(gè)問(wèn)題：昨天完成的任務(wù)，今天的計(jì)劃，需要的支持。會(huì)上不展開(kāi)討論，具體問(wèn)題找時(shí)間專門解決。
　　
　　當(dāng)然，“每日立會(huì)”也可以看成開(kāi)賽前的儀式，提醒每一個(gè)人，開(kāi)完會(huì)今天就正式開(kāi)工了，解決進(jìn)入工作狀態(tài)慢的問(wèn)題。
　　
　　每輪沖刺完成后，都需要去做復(fù)盤，踩過(guò)的坑、吃過(guò)的虧都要共享，形成本次結(jié)果優(yōu)化下次沖刺的良性循環(huán)。
　　
　　4.打造團(tuán)隊(duì)的幸福感。
　　
　　除了以上所說(shuō)的執(zhí)行步驟，還有一個(gè)不可忽視的關(guān)鍵點(diǎn)，就是對(duì)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人幸福感的關(guān)注。
　　
　　工作中的幸福感來(lái)自什么？
　　
　　錢肯定是一方面，但是功效不可持續(xù)。工作氛圍輕松？團(tuán)建活動(dòng)豐富？都算，但都不是最主要的。
　　
　　只有對(duì)工作產(chǎn)生一種自主感、掌控感，才會(huì)讓人感到幸福。我們經(jīng)常遇到一個(gè)問(wèn)題，整個(gè)團(tuán)隊(duì)看似運(yùn)轉(zhuǎn)良好，卻往往在一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，容易出現(xiàn)人員變動(dòng)。
　　
　　如何避免被這種表面上的風(fēng)平浪靜，甚至順風(fēng)順?biāo)募傧笏`導(dǎo)？
　　
　　常見(jiàn)的做法是，以年度或半年為單位，讓直屬領(lǐng)導(dǎo)和HR一起做一次員工訪談，去了解員工的問(wèn)題和想法。
　　
　　而“敏捷”提倡的是，每次沖刺復(fù)盤都要通過(guò)以下問(wèn)題詢問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員的感受：
　　
　?。?）你對(duì)自己在公司的角色感覺(jué)如何？
　　
　　（2）你對(duì)公司整體情況感覺(jué)如何？
　　
　　（3）為什么會(huì)有這種感覺(jué)？
　　
　?。?）在下一個(gè)沖刺階段中，什么事情會(huì)讓你感到快樂(lè)？
　　
　　作為團(tuán)隊(duì)的leader，要對(duì)這幾個(gè)問(wèn)題保持敏感，至少團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人對(duì)這4個(gè)問(wèn)題的答案在你心中有個(gè)預(yù)判，同時(shí)要以弱化形式感的方式及時(shí)對(duì)預(yù)判進(jìn)行更新。只有這樣，才能感知到團(tuán)隊(duì)中關(guān)于人的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　關(guān)于敏捷革命，我認(rèn)為通俗的理解就是，打破自上而下的工作方式，建立一個(gè)敏捷的項(xiàng)目運(yùn)作模式。公司的任何事情，確立目標(biāo)后拆分至一個(gè)個(gè)短期目標(biāo)，通過(guò)已完成的結(jié)果反饋，再去持續(xù)改進(jìn)過(guò)程。這是一套通用的流程，不僅僅適用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，在企業(yè)任何項(xiàng)目上都能夠適用，在個(gè)人效率的提高上也可以適用。
　　
　　敏捷革命，實(shí)際上是一場(chǎng)高效做事的思維方式的革命。