多年來，賈興威最怕遇到的挑戰(zhàn)一直沒變，那就是無法說服客戶放棄自己覺得對的技改方案。一個常見的場景是，客戶急沖沖地找到他，希望他的團(tuán)隊按照自己的理解迅速解決風(fēng)電機(jī)組所遇到的棘手問題。根據(jù)協(xié)合運維十余年設(shè)備運行數(shù)據(jù)的沉淀和分析，賈興威明知客戶的預(yù)想方案無法觸及問題的實質(zhì)，卻又難以勸服他們改用更有效的方案，這令他頗受煎熬。
“沒有做足調(diào)研論證與根因分析的技改方案，往往會使客戶白花冤枉錢。”賈興威告訴《風(fēng)能》：“但有時候，我們的勸阻會被誤解成技術(shù)能力不足。”
所以，拿出幾臺機(jī)組讓協(xié)合運維技改團(tuán)隊試試看，成為一些客戶的妥協(xié)方式。
例如在2021年，隨著西北地區(qū)棄風(fēng)限電情況的緩解，一個風(fēng)電場業(yè)主單位發(fā)現(xiàn)項目中的機(jī)組故障率很高，效益較低，決定進(jìn)行設(shè)備治理。在找到賈興威之前，他們已經(jīng)在市場上收集了豐富的技改方案。
根據(jù)工作流程，賈興威等人對這個項目近兩年的機(jī)組數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，覺察到客戶提供的技改方案，多數(shù)并不適用客戶所面臨的問題。于是，他們又對機(jī)組故障情況進(jìn)行了深度分析，發(fā)現(xiàn)由變流器故障帶來的損失電量幾乎占到一半。
“于是客戶寄希望于更換變流器解決問題，可一臺變流器20~30萬元，這個項目中有60多臺機(jī)組需要更換。”賈興威回憶。
為了盡可能幫助客戶降低損失，賈興威等人對比分析了其他項目的同類機(jī)型，發(fā)現(xiàn)該項目中的變流器運行良好，并不應(yīng)當(dāng)產(chǎn)生如此程度的故障。當(dāng)他們將一臺變流器拆解后發(fā)現(xiàn)主要存在兩方面問題，一是缺少維護(hù)；二是因型號較老，配置的核心元器件很難滿足項目實際工況需要。
“我們建議客戶先對變流器內(nèi)部進(jìn)行深度維護(hù)，并升級相關(guān)元器件。”賈興威回憶：“客戶基于對我們的信任，就讓我們先改造兩臺試試，最終我們陸續(xù)將該項目的變流器全部以這種方式進(jìn)行了處理，效果達(dá)到預(yù)期。”
采用賈興威的方案，客戶的技改投入相比更換變流器減少了70%以上。
“機(jī)組出現(xiàn)的一些問題是要把錢花對地方，一些問題甚至不需要花錢。”盡可能地幫助客戶少花錢，甚至不花錢，是賈興威乃至協(xié)合運維面向客戶需求的管理原則。
另一個例子是在貴州的某項目，由于機(jī)組批量故障，業(yè)主同樣先行找了大量方案——變槳電機(jī)廠家建議換變槳電機(jī)；變槳電機(jī)服務(wù)商建議搞深度維護(hù)。賈興威等人通過現(xiàn)場分析發(fā)現(xiàn)，由于輪轂與變槳電機(jī)是轉(zhuǎn)動部件，變槳電機(jī)上的電源、信號等接頭和輪轂的走線應(yīng)當(dāng)在日常巡檢和定檢時進(jìn)行針對性檢查維護(hù)，但這個項目之前在運維過程中卻忽略了這一點。“最終，我們幫助客戶找到了問題的根源，解決問題沒有花一分錢。”
與不少曾工作在項目現(xiàn)場一線的運維工程師一樣，賈興威選擇風(fēng)電行業(yè)是源于對草原的向往。畢業(yè)后，他首先進(jìn)入一家整機(jī)企業(yè)做現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)工作，但在現(xiàn)場工作四年后，感到自身進(jìn)入了成長瓶頸期。
“在整機(jī)企業(yè)中能夠得到的后臺技術(shù)支持比較多，不過現(xiàn)場面對的產(chǎn)品與挑戰(zhàn)相對單一。我覺得在協(xié)合運維接觸的東西更多，面對的客戶需求與技術(shù)挑戰(zhàn)更復(fù)雜，能激發(fā)出工作激情。”
賈興威是一個喜歡迎接新挑戰(zhàn)的人，并且總與自己較真，有點完美主義。“我覺得要想把事情做好，就需要更認(rèn)真一些，比別人更認(rèn)真一些，比昨天的自己更認(rèn)真一些。”
剛剛進(jìn)入?yún)f(xié)合運維，還沒來得及熟悉公司，賈興威就開始應(yīng)對一項令他至今記憶深刻的挑戰(zhàn)。
2014年，協(xié)合運維在東北地區(qū)承接了一個風(fēng)電場的質(zhì)保外運維項目。當(dāng)時，大多數(shù)質(zhì)保外運維項目會交由整機(jī)制造商運維團(tuán)隊負(fù)責(zé)，但由于為這個項目提供機(jī)組的整機(jī)商不再繼續(xù)服務(wù)，業(yè)主嘗試與第三方運維商合作。
這個項目總?cè)萘窟_(dá)到了40萬千瓦，由將近300臺機(jī)組組成。因為是頭一次與第三方運維商合作，業(yè)主心里沒底，將40萬千瓦分成了4個標(biāo)段，每個服務(wù)方分配10萬千瓦，這其中不乏行業(yè)的一線整機(jī)商。而協(xié)合運維拿到的10萬千瓦標(biāo)段，是上述標(biāo)段中機(jī)組狀態(tài)最差的。
“當(dāng)時任何一個風(fēng)電場的平均可利用率都沒有低于98%的，但這個項目的合作要求是達(dá)到95.8%就行，可見之前運行情況有多糟糕。”賈興威回憶。
為了摸清楚情況，賈興威帶領(lǐng)十余人的運維團(tuán)隊入場，對這些機(jī)組進(jìn)行故障分析。令他費解的是，那些機(jī)組部件居然都沒什么大的問題。直到將所有機(jī)組摸底后，他更堅信了自己的判斷，那就是這些機(jī)組故障率高，并不是設(shè)備本身的問題，而是長期缺乏正確的維護(hù)，出現(xiàn)“跑冒滴漏”。
由于業(yè)主對第三方運維商的認(rèn)知基本處于空白，雙方只簽署了三個月的合同，目的是考察協(xié)合運維的能力。因此，賈興威團(tuán)隊必須在三個月內(nèi)，使這些機(jī)組運行情況得到質(zhì)的提升。
“起初我們每天去主控時，看到的是那60多臺機(jī)組出現(xiàn)故障的能有20-30臺，而其他標(biāo)段的機(jī)組幾乎沒什么故障，壓力可想而知。”賈興威坦言。
賈興威等人對機(jī)組故障進(jìn)行了梳理、分析并分類，開始一輪輪針對性地解決問題。他們每天一早出發(fā)，干到半夜才回到駐地。經(jīng)過多輪維護(hù)，終于一點點啃下了這塊硬骨頭，到第三個月時，機(jī)組的運行情況終于出現(xiàn)明顯好轉(zhuǎn)。從業(yè)主角度最直觀的感受是，不僅機(jī)組停機(jī)少了，運行穩(wěn)定性也提升了。最終，這60余臺機(jī)組的平均可利用率達(dá)到了99%以上，運行數(shù)據(jù)從業(yè)主單位區(qū)域內(nèi)8個風(fēng)電項目中的排名墊底，在5個月內(nèi)提升至第2名。
“客戶說，我們還以為你們干不了多久，最多一、兩個月就得走人。因為在正式招標(biāo)前，很多運維服務(wù)企業(yè)與團(tuán)隊已經(jīng)研究過這個標(biāo)段，都因為機(jī)組太糟糕放棄了。”賈興威回憶：“之后我們不僅成功續(xù)簽，還得到了另外一個10萬千瓦標(biāo)段的合同。”
正是由這件事開始，賈興威堅持一項原則，那就是遇到疑難問題，絕不道聽途說，而是自己去判斷與驗證，并堅持到底。
今天，賈興威的工作更多是在做技術(shù)管理，負(fù)責(zé)協(xié)合運維的技改團(tuán)隊。他所面臨的挑戰(zhàn)，也從項目現(xiàn)場要求對技術(shù)的精通，轉(zhuǎn)向技術(shù)資源的組織上。通過收集一些新的故障與技術(shù)改進(jìn)經(jīng)驗，提煉總結(jié)并運用于日后工作當(dāng)中。“我希望快速將技術(shù)積淀下來，提升從客戶需求到解決方案直至交付的工作效率。”
賈興威也非常清楚技改工作的價值與意義。在他看來，風(fēng)電后期運維（OPEX）成本占到項目全生命周期成本構(gòu)成的20-30%，有效的技改作為項目運營過程中提高資產(chǎn)收益的手段之一，能夠在有限的資源條件下，助力風(fēng)電開發(fā)的價值最大化。
“并且通過技改工作，也可以發(fā)現(xiàn)一些問題，積淀下來一些東西，反哺到整機(jī)設(shè)計、運維理念與能力的提升上。”賈興威認(rèn)為：“這是我們工作的最大意義。”
來源：《風(fēng)能》雜志，文：趙靚
