著名的跨國(guó)并購(gòu)“七七定律”說(shuō)到，70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，而其中70%失敗于并購(gòu)后的文化整合。
文化整合如此之難，源于文化差異無(wú)處不在。
2016年6月，三峽集團(tuán)收購(gòu)德國(guó)穩(wěn)達(dá)（WindMW）公司及其所屬梅爾（Meerwind）海上風(fēng)電項(xiàng)目80%股權(quán)，成為控股股東。原本以為融合至少需要兩年時(shí)間，結(jié)果僅一年時(shí)間，雙方文化融合已經(jīng)取得了初步成效。
存異
公司并購(gòu)本身就存在文化差異，海外并購(gòu)的文化差異更甚。
近年來(lái)，三峽集團(tuán)提出打造“風(fēng)光三峽”和“海上風(fēng)電引領(lǐng)者”戰(zhàn)略目標(biāo)，海上風(fēng)電成為三峽的新戰(zhàn)場(chǎng)。
2016年6月13日，人民大會(huì)堂，在中德兩國(guó)總理李克強(qiáng)和默克爾的共同見(jiàn)證下，三峽集團(tuán)與美國(guó)黑石集團(tuán)、德國(guó)穩(wěn)達(dá)風(fēng)電公司簽署協(xié)議，成功收購(gòu)德國(guó)穩(wěn)達(dá)風(fēng)電公司Meerwind海上風(fēng)電項(xiàng)目80%股權(quán)。
歐洲是海上風(fēng)電的發(fā)源地，也是海上風(fēng)電開(kāi)發(fā)最充分、技術(shù)最成熟的區(qū)域。梅爾（Meerwind）海上風(fēng)電項(xiàng)目是中國(guó)企業(yè)首次在境外收購(gòu)的已投運(yùn)成熟海上風(fēng)電項(xiàng)目。
該項(xiàng)目位于歐洲北海德國(guó)灣海域，總裝機(jī)28.8萬(wàn)千瓦，于2015年2月并網(wǎng)發(fā)電，是德國(guó)最大的已投運(yùn)海上風(fēng)電項(xiàng)目之一。項(xiàng)目年均發(fā)電量超過(guò)12億千瓦時(shí)，年等效可利用小時(shí)數(shù)達(dá)4300小時(shí)。
2016年7月完成交割后，三峽集團(tuán)派出中方員工代表?yè)?dān)任穩(wěn)達(dá)公司董事長(zhǎng)，三名中方員工擔(dān)任關(guān)鍵部門主要負(fù)責(zé)人。
中方員工代表向《國(guó)資報(bào)告》記者介紹，三峽歐洲公司從調(diào)整管控機(jī)制、明確授權(quán)體系、建立財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)報(bào)表對(duì)接體系、啟動(dòng)海上風(fēng)電技術(shù)與管理合作交流等四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)穩(wěn)達(dá)公司與三峽集團(tuán)管理對(duì)接。
然而這種對(duì)接避免不了磨合的痛苦。前控股股東黑石集團(tuán)屬于財(cái)務(wù)投資，管理比較宏觀，而三峽集團(tuán)則深入到管理的細(xì)節(jié)，董事會(huì)管理更加深入，重大決定事項(xiàng)決策鏈條更長(zhǎng)。
同時(shí)，大公司收購(gòu)小公司，普遍存在管理制度沖突的問(wèn)題，這對(duì)三峽提出了更高的要求。
隨著管控的深入，雙方的差異也逐漸顯現(xiàn)。
“德國(guó)文化和中國(guó)文化差異非常大，同樣一句話，雙方的理解可能相差十萬(wàn)八千里。”中方員工代表舉例說(shuō)，穩(wěn)達(dá)公司招聘COO，他向面試者提問(wèn)：你是否請(qǐng)你的朋友去你家里吃飯。結(jié)果身旁的穩(wěn)達(dá)公司CEO嚴(yán)思˙阿索伊等人露出一臉壞笑。
事后經(jīng)反復(fù)溝通大家才明白，在德國(guó)人的理解里，“friend”特指女朋友，而這位面試者是已婚人士。
嚴(yán)思向《國(guó)資報(bào)告》記者介紹，中國(guó)人表達(dá)方式友好，不直接拒絕別人。而在德國(guó)人眼中，你不直接拒絕，德國(guó)人會(huì)以為你沒(méi)有拒絕，會(huì)盡量說(shuō)服你接受他的想法。在德國(guó)文化中，拒絕并不是一件不好的事情，只有明確表達(dá)了你的意圖，才好安排后續(xù)工作。
最初的交談中，嚴(yán)思不時(shí)向中方員工代表說(shuō)no。在嚴(yán)思心中，說(shuō)no是表示有更好的做法，接下來(lái)他會(huì)給出建議。而中方員工代表聽(tīng)到嚴(yán)思很明確拒絕，則會(huì)感到失望。
雙方交流方式存在很大差異。起初，中方員工代表經(jīng)常通過(guò)微信布置工作，這讓穩(wěn)達(dá)公司員工面面相覷——他們從來(lái)沒(méi)用過(guò)微信。德國(guó)人習(xí)慣任何事都通過(guò)郵件溝通解決。一次，嚴(yán)思給中方員工代表發(fā)了一封郵件，但一直沒(méi)等到回復(fù)。后來(lái)中方員工代表說(shuō)他很早就在微信里給嚴(yán)思回復(fù)了三條信息。嚴(yán)思對(duì)此特別驚訝，“雙方溝通方式完全不一樣。”
嚴(yán)思表示，任何事情德國(guó)人都希望通過(guò)郵件溝通，事情寫(xiě)的清清楚楚，記錄可以共享給其他人，信息也能保存更久。中國(guó)人喜歡用微信，在手機(jī)不太好用的時(shí)候可能存在問(wèn)題。
另一個(gè)挑戰(zhàn)在于，雙方在公司非常規(guī)報(bào)表報(bào)送方面存在差異。嚴(yán)思說(shuō)，來(lái)自三峽或是國(guó)資委需要的非定期報(bào)表，要求非常緊急，會(huì)讓穩(wěn)達(dá)員工不適應(yīng)。“有時(shí)候我們的報(bào)表可能只完成了95%，到100%才發(fā)送，需求方覺(jué)得95%可以了，趕緊發(fā)過(guò)來(lái)。”
中方員工代表解釋道，德國(guó)人周一至周五是嫁給了公司，任何事情以公司為主，周末是嫁給了家庭，即使工作上有再緊急的事情，也要等到星期一處理。我們有很多任務(wù)是急件，德國(guó)人很難接受，這其中的差異很大。
求同
盡管差異如此之大，幸運(yùn)的是，雙方并沒(méi)有因此分道揚(yáng)鑣。
“問(wèn)題都能找到解決的辦法，矛盾都有化解的時(shí)候。每次當(dāng)我們有沖突的時(shí)候，首先想到的不是今天就要把事情解決了，就要拼個(gè)你死我活，而是后面再看問(wèn)題怎么解決。”中方員工代表的這段話道出了雙方在巨大差異之下逐漸認(rèn)同對(duì)方的深層原因。
經(jīng)過(guò)一年多的磨合，穩(wěn)達(dá)公司運(yùn)行平穩(wěn)，年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃圓滿完成，項(xiàng)目生產(chǎn)及財(cái)務(wù)信息已與三峽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對(duì)接；內(nèi)部管控體系進(jìn)一步規(guī)范，董事會(huì)重組并強(qiáng)化其管理職能；按照集團(tuán)制度規(guī)定，梳理公司授權(quán)機(jī)制，頒布實(shí)施多項(xiàng)制度，全面嵌入穩(wěn)達(dá)公司日常管理；三峽集團(tuán)與穩(wěn)達(dá)兩個(gè)公司層面合作交流順利；同時(shí)，文化融合不斷加強(qiáng)，員工團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，并購(gòu)后的整合取得了一定效果。
“對(duì)于德國(guó)人，一定要把規(guī)矩制定清楚，照規(guī)矩執(zhí)行就可以了。新制度在穩(wěn)達(dá)執(zhí)行情況非常不錯(cuò)。” 中方員工代表說(shuō)。
交流是解決交流障礙最好的辦法。
