尉文淵同時(shí)開始著手一系列的變革。
　　首先，他拿到了財(cái)權(quán)：2012年10月底，尉文淵提名楊志遠(yuǎn)擔(dān)任公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，獲得董事會(huì)通過(guò)，副董事長(zhǎng)陶剛不再兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)；同時(shí)，董事會(huì)審議通過(guò)新開4個(gè)募集基金專用賬戶，將4個(gè)募集資金投向項(xiàng)目未使用完的資金轉(zhuǎn)入新專戶中。
　　楊志遠(yuǎn)，原中國(guó)惠普有限責(zé)任公司企業(yè)服務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理，2012年6月空降至華銳風(fēng)電，擔(dān)任財(cái)務(wù)副總監(jiān)。
　　同時(shí)，尉文淵調(diào)整公司部門職能，并試行子公司區(qū)域管理模式，成立東北、華北、華東和西北四家區(qū)域子公司，并將成立負(fù)責(zé)國(guó)際業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)的專業(yè)化子公司，子公司統(tǒng)一調(diào)度各自區(qū)域的人、財(cái)、物開始對(duì)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略、缺少發(fā)展前景的子公司開展注銷和關(guān)閉工作。
　　一位熟悉風(fēng)電行業(yè)的PE機(jī)構(gòu)合伙人認(rèn)同尉文淵的保守：“海上風(fēng)場(chǎng)，要是出了問題需要更換，吊裝都是非常昂貴的事情。目前這個(gè)形勢(shì)下，應(yīng)該慢下來(lái)把客戶服務(wù)好。但是如果再aggressive，會(huì)死得更快。”
　　最大的變化，還是尉文淵對(duì)海外業(yè)務(wù)的態(tài)度。一位接近華銳風(fēng)電人士齊林(化名)告訴記者，尉文淵停掉了許多海外業(yè)務(wù)，前述“不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略、缺少發(fā)展前景的子公司開展注銷和關(guān)閉工作”便是指海外業(yè)務(wù)。
　　前述尉文淵的老友表示理解韓俊良的策略：“去海外擴(kuò)張建風(fēng)場(chǎng)，無(wú)非是賣自己的產(chǎn)品。不賺錢也要做，因?yàn)橐獩_規(guī)模。越是上市公司，利潤(rùn)表現(xiàn)不佳時(shí)，越要沖規(guī)模——資本市場(chǎng)的壓力是很大的。海外風(fēng)場(chǎng)可能比國(guó)內(nèi)好。在海外建風(fēng)場(chǎng)還有個(gè)好處，有專門給能源企業(yè)做融資的投資人來(lái)給它貸款，融資的資本不會(huì)比銀行貸款高很多；而國(guó)內(nèi)建風(fēng)場(chǎng)由于政策限制，不太好融資。”
　　2012年，華銳風(fēng)電海外市場(chǎng)的收入約為4.7億元，看似同比數(shù)據(jù)大漲；實(shí)際上受益于2011年海外訂單的增加。2012年末，華銳風(fēng)電未執(zhí)行完畢的手上訂單約為4000MW，其中國(guó)際訂單僅為187.5MW，無(wú)論絕對(duì)數(shù)還是在總訂單數(shù)占比，比2011年都有大幅下降。
　　從訂單數(shù)亦可看出，2013年華銳風(fēng)電的業(yè)績(jī)壓力更大：2011年在手未執(zhí)行訂單高達(dá)14000MW，2012年卻不及這一數(shù)字的1/3。
　　齊林聲稱，華銳風(fēng)電內(nèi)部人士并不認(rèn)同尉文淵的變革。不但原大連重工系的人不太配合尉，“就等著看他的笑話”，連原本一些當(dāng)初是資本方招的人，也因?yàn)椴徽J(rèn)同尉文淵砍海外業(yè)務(wù)，而放棄跟隨尉文淵。
　　尉文淵砍掉海外業(yè)務(wù)自有其道理：2012年，海外市場(chǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為4.72億，成本卻高達(dá)4.76億元；其他區(qū)域的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入皆高于成本，公司總的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和成本分別為39.9億元和38.2億元。
　　另一位接近華銳風(fēng)電的人士肖讓(化名)指出：“韓俊良的性格和吳長(zhǎng)江(雷士照明創(chuàng)始人)有相似之處，講義氣有江湖氣，這種性格是雙刃劍：能帶隊(duì)伍，但也容易獨(dú)斷專行——這種人天然和資本方的理念不一樣。何況他們合作了那么長(zhǎng)時(shí)間，企業(yè)從無(wú)到有，到那么大，雙方心態(tài)也變了。這樣非常容易出現(xiàn)分歧。”
　　他表示：“我個(gè)人非常尊重尉文淵。但管理一個(gè)大型企業(yè)，需要專門的技能、長(zhǎng)期的訓(xùn)練，尉文淵以前在官場(chǎng)呆過(guò)，但管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)不夠。他還好投資管理了一個(gè)公司，是華銳風(fēng)電供應(yīng)商，對(duì)風(fēng)電的技術(shù)和市場(chǎng)都算懂，但這個(gè)公司規(guī)模小，管理華銳風(fēng)電難多了。”
　　這家公司是指“昆山華風(fēng)風(fēng)電科技有限公司”，向華銳風(fēng)電供應(yīng)葉片，尉文淵控股的西藏新盟(也是華銳風(fēng)電的股東)持有其約36%的股份，在來(lái)華銳風(fēng)電任職前，尉文淵擔(dān)任其董事長(zhǎng)。
　　機(jī)構(gòu)股東為何臨陣倒戈？
　　在肖讓看來(lái)，尉文淵是個(gè)弱勢(shì)董事長(zhǎng)。“你看，尉文淵當(dāng)總裁都一直是代理總裁。韓俊良不肯讓權(quán)的。”
　　在尉文淵辭職前，華銳風(fēng)電9人董事會(huì)里，尉闞派系的僅有兩人：尉文淵和劉會(huì)。陸朝昌、王原在加入華銳風(fēng)電前，在大連重工工作；陶剛是2008年加入華銳風(fēng)電，他是當(dāng)時(shí)的總裁韓俊良提名為副總經(jīng)理并獲得董事會(huì)通過(guò)。陶剛在華豐能中持有股份，獨(dú)立董事張寧是華豐能提名，還有兩位獨(dú)董是其他機(jī)構(gòu)股東提名。
　　簡(jiǎn)言之，尉文淵一票，親尉文淵派一票，韓俊良一票，大連重工系兩票，華豐能兩票。這一公司為中、高管共同持股，里面大連重工的原員工甚多，相對(duì)于尉文淵，他們更親大連重工或是韓俊良一些。
　　這樣的董事會(huì)格局，跟華銳風(fēng)電的股權(quán)結(jié)構(gòu)息息相關(guān)。