東汽已不再滿足于做一個 “追趕者”。“東汽人深知，一切進步和發(fā)展總是孕育在不斷的開拓創(chuàng)新與勇于前行之中。”東汽總經(jīng)理張志英說，上世紀90年代，東汽“生產(chǎn)一代、開發(fā)一代、儲備一代、構(gòu)思一代”的新產(chǎn)品戰(zhàn)略得到確立。
　　東汽人給自己畫了一張產(chǎn)品生命周期“路線圖”——再好的產(chǎn)品，如果不與時俱進，都無法逃脫研發(fā)－生產(chǎn)－普及－衰落的命運。不斷調(diào)整升級是產(chǎn)品保持生機與活力的唯一選擇，否則，“你不調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就要被市場結(jié)構(gòu)調(diào)整”。

　　隨著對外開放的深入，東汽面對的是國內(nèi)國際兩個市場。為盡快縮短與國際先進水平的差距，1991年，東汽邁出技術(shù)引進的第一步：與日立簽訂60萬千瓦汽輪機組技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。引進并非目的，合同簽訂后的3年里，東汽先后派出百余人次到國外進行設(shè)計試驗、制造工藝、加工操作、生產(chǎn)管理等方面培訓(xùn)。不管是年過半百的老工程技術(shù)人員，還是剛剛走出校門的“娃娃兵”，都投入對國外技術(shù)的消化吸收行列。
　　“當初我們只引進了60萬千瓦機組冷凝機組，現(xiàn)在已經(jīng)創(chuàng)造出空冷、供熱、空冷加供熱等各種機組。”身為技術(shù)主管的曹守洪自豪地說，在60萬千瓦至100萬千瓦汽輪機組鏈條上，東汽已不再需要跟任何外國企業(yè)合作，就能完全滿足客戶需求。
　　60萬千瓦技術(shù)的全面掌握，讓東汽成功躋身國內(nèi)發(fā)電設(shè)備供應(yīng)商三甲行列，形成與“老大哥”上海、哈爾濱汽輪機廠的“三足鼎立”之勢。2007年，東汽成功坐上汽輪機全行業(yè)國內(nèi) “第一”的寶座。
　　東汽人并不滿足。“我們在核電、風電、太陽能等領(lǐng)域也同樣邁出了堅實的步伐。”東汽風電事業(yè)部副部長李朗興致勃勃地說起東汽的“多電并舉”。
　　1995年，作為嶺澳核電站一期分包商的東汽，引進主承包商法國阿爾斯通公司百萬千瓦機組。僅僅過了9年，東汽不但掌握了核電汽輪機組的生產(chǎn)技術(shù)，還開發(fā)了多種新工藝和新的制造技術(shù)。如今，東汽不僅成功取代阿爾斯通成為嶺澳核電站主承包商，更在震后成功試制了國際最先進的170萬千瓦核電機組葉片。
　　2004年，東汽與德國一公司簽訂技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同，進軍風電開發(fā)領(lǐng)域。次年，東汽自行實施技術(shù)轉(zhuǎn)化、吸收后生產(chǎn)出的國內(nèi)最大功率風能發(fā)電機組在榮成楮島成功并網(wǎng)，以跨越姿態(tài)進入風電設(shè)備研制領(lǐng)域。

　　2005年12月24日，東汽首臺100萬千瓦超超臨界汽輪機成功完成制造和總裝，填補了國內(nèi)制造企業(yè)在這一領(lǐng)域的空白。

　　全新的市場合作，不單引來技術(shù)，更加速東汽在管理、營銷等各層面與國際接軌。

　　宗福新回憶起一個細節(jié)：跟日立合作，我們的車間主任不知道什么是定置管理、文明生產(chǎn)，覺得沒啥了不起，到日立一看，服了，才知道好的產(chǎn)品并不僅僅是靠技術(shù)搞出來的。

　　實施“精干主體、分離輔助”，建立適合企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下生存和發(fā)展的新型經(jīng)營機制、技術(shù)創(chuàng)新體系;借鑒國外經(jīng)驗，破除車間建制，實施生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)扁平化;全面推行信息化，不僅縮短產(chǎn)品研發(fā)制造周期，更縮短了與國際市場的時空距離……東汽開始成為真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)。
　　新東汽定位于國際一流。國際一流靠管理一流、技術(shù)一流、設(shè)備一流、質(zhì)量一流支撐。“四個一流”靠創(chuàng)新支撐。創(chuàng)新的主體是人。震后東汽首次職工代表大會提出一個新目標：把東汽打造成“國際知名學(xué)習型企業(yè)”
　　2008年5月16日，東方電氣股東大會如期舉行。
　　鑒于為整個東方電氣集團貢獻20％主營業(yè)務(wù)、40％凈利潤的東汽受災(zāi)，此前曾有不少人猜測，這次股東大會可能取消，甚至有人打來電話：“分紅不要了，錢用來支持災(zāi)后恢復(fù)重建吧。”
　　東方電氣第一時間向投資者 “交底”，陳述東汽受災(zāi)實際情況。更令投資者意外的是，不僅分紅沒有取消，大家還得到了一個堅定的承諾，“東汽進軍國際市場的目標不變。”
　　這就是東汽速度：震后10日，東汽與原機械工業(yè)部第二設(shè)計院成立東汽漢旺生產(chǎn)基地災(zāi)后異地重建聯(lián)合工作組;震后17日，東汽重建的基本原則和思路確定——按最佳的流程、最合理的布局、最低的運行成本、建設(shè)一流的東方汽輪機新基地;震后9個月，東汽新基地迎來第一個入駐的“主人”——隔板分廠。
　　一位走進東汽新廠房的日本專家感嘆，這是他見過的最先進的廠房。然而東汽人深知，廠房一流、設(shè)備一流并不意味著企業(yè)一流。“為什么我們的設(shè)備比日本好，產(chǎn)品質(zhì)量卻未必可以趕超別人？”和此前歷次“要我創(chuàng)新”不同，何顯富說：“過去人們把創(chuàng)新看作是冒風險，現(xiàn)在我們意識到，不創(chuàng)新才是最大的風險。”于是，東汽人自覺賦予“自主創(chuàng)新”新的內(nèi)涵：管理一流、技術(shù)一流、設(shè)備一流、質(zhì)量一流。
　　東汽原董事長陳新有比喻，過去的東汽像“電線桿”，長得越高越容易被折斷。乘災(zāi)后恢復(fù)重建之機，東汽借鑒國外同行經(jīng)驗，成功“瘦身”，在保留核心業(yè)務(wù)同時，大規(guī)模分離配套技術(shù)——重建過程，成為東汽降低成本，通過社會分工協(xié)作實現(xiàn)技術(shù)共享和風險分攤的過程。