不缺錢的“壓力”
　　“以三一集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，三一電氣完全沒有必要耗費(fèi)這么多時(shí)間，去打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。”三一電氣內(nèi)部一名高管透露，如果讓集團(tuán)再做一次選擇，結(jié)果可能也有所不同。“那樣我們就能跑得更快些。”
　　抱有這樣“取巧”想法的企業(yè)其實(shí)不在少數(shù)。在國(guó)內(nèi)，多數(shù)風(fēng)機(jī)企業(yè)都是以購(gòu)買圖紙或者與國(guó)外公司聯(lián)合設(shè)計(jì)，迅速做出樣機(jī)并量產(chǎn)；在國(guó)際市場(chǎng)上，GE等巨頭也是靠著不斷地收購(gòu)來擴(kuò)張自己的風(fēng)電版圖。
　　更主要的原因，是零部件生產(chǎn)的投資很大，但風(fēng)電行業(yè)的利潤(rùn)越來越薄，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力比較大。“自己做葉片，至少需要建設(shè)高大的廠房；生產(chǎn)齒輪箱，至少要購(gòu)買設(shè)備。”前述高管補(bǔ)充，“目前三一在齒輪箱生產(chǎn)上已經(jīng)投入了3個(gè)多億的設(shè)備。”
　　但吳佳梁在這個(gè)問題上卻近乎于“偏執(zhí)”，“即使是塔筒都有它的技術(shù)含量，一個(gè)完整的產(chǎn)品應(yīng)該是從基礎(chǔ)開始。”
　　在很大程度上，吳能夠保持這種對(duì)于技術(shù)的追求，得益于三一集團(tuán)在背后不斷給予的資金支持。“包括零部件的投資也都是來自于集團(tuán)，我們只需要去向集團(tuán)要錢，集團(tuán)可以想辦法融資。
　　2010年，三一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入500多億元。其中，三一重工（600031）（600031.SH）的營(yíng)業(yè)收入340億元，凈利潤(rùn)約56億元。
　　不過，雖然“背靠大樹好乘涼”，三一電氣也有外人難以體會(huì)的壓力。有消息人士透露，因?yàn)橐恢睕]有盈利，業(yè)內(nèi)曾一度傳出三一集團(tuán)已經(jīng)投資到“手軟”，想要賣掉三一電氣部分股份，而也有投行表示愿意收購(gòu)。吳佳梁否認(rèn)了這個(gè)傳言，但他也坦誠(chéng)，經(jīng)營(yíng)的壓力很大。“眼下這個(gè)痛苦的過程是必須經(jīng)歷的，但我們應(yīng)該就快有利潤(rùn)了。”
　　三一電氣營(yíng)銷公司總經(jīng)理王中炯證實(shí)，盡管在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)慘淡的上半年，三一也拿到了800兆瓦風(fēng)機(jī)的訂單，這約相當(dāng)于500臺(tái)的1.5兆瓦風(fēng)機(jī)銷售額。但這在吳佳梁看來還不夠，“今年的目標(biāo)是30億元的銷售收入。”
　　看起來還頗有些“大膽”嫌疑的，是三一的另一項(xiàng)計(jì)劃：跳過3兆瓦到5兆瓦之間的中間產(chǎn)品，直接生產(chǎn)6兆瓦和10兆瓦超大型風(fēng)機(jī)。“為什么不能直接做大的？反正技術(shù)能力已經(jīng)達(dá)到了，而且做大也更經(jīng)濟(jì)。”吳佳梁回應(yīng)，“我們需要跨越性的去做一些事，也要敢于突破。”
　　但他卻并不是在所有問題上都敢于突破，有時(shí)候，甚至顯得“保守”。絕對(duì)不看好直驅(qū)永磁風(fēng)機(jī)是例證之一。盡管國(guó)內(nèi)如金風(fēng)科技、湘電股份、東方電氣（600875）（600875.SH），國(guó)外如西門子、歌美颯、GE等都打算或者已經(jīng)投入精力研究直驅(qū)永磁，但吳佳梁還是堅(jiān)持認(rèn)為，這種技術(shù)存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)。在他看來，與永磁鐵在交變溫度和疲勞使用下的不確定性相比，稀土價(jià)格暴漲所造成的風(fēng)機(jī)成本高企倒成了次要問題。
　　管理模式痛變？
　　在很多時(shí)候，吳佳梁對(duì)于技術(shù)路線的“偏執(zhí)”，也會(huì)引起他和麾下各部門的老總們激烈的爭(zhēng)吵。
　　“憑什么你說了算，我說的就不算？”每次當(dāng)吳佳梁暴跳如雷的拍著桌子叫嚷時(shí)，自動(dòng)化公司總經(jīng)理曾贛生總是回答他，“因?yàn)槲腋鼘I(yè)。”
　　實(shí)際上，為了能更深刻的把握風(fēng)電行業(yè)，三一電氣從哈電找來做了20年火電電機(jī)研究的馬賢好擔(dān)任電機(jī)公司總經(jīng)理，自動(dòng)化公司的總經(jīng)理曾贛生以前任職于華為和艾默生。葉片、增速機(jī)、整體公司的負(fù)責(zé)人則是從集團(tuán)內(nèi)部擇優(yōu)抽調(diào)。
　　此外，三一電氣還在公司內(nèi)建起多個(gè)研究院，培養(yǎng)專業(yè)研究人才。除了5個(gè)子公司分別設(shè)有相應(yīng)的研究院，還成立了整體研究本院和海上工程研究院。7個(gè)月前，三一還找來美國(guó)人Behzad Bigdeli，由他組建歐洲研究院，專注于國(guó)際前沿大兆瓦風(fēng)機(jī)技術(shù)研發(fā)與國(guó)際認(rèn)證工作。Behzad Bigdeli曾在維斯塔斯位于丹麥的研發(fā)中心任職。
　　不過，即使面對(duì)著這支專業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍，吳佳梁的“偏執(zhí)”也沒有絲毫的“收斂”。
　　“吳總的控制欲很強(qiáng)。”多名三一高管均這樣表示。但這也不只是他一個(gè)人的“毛病”，在很多事情上，毛中吾也是事必躬親。作為三一電氣的董事長(zhǎng)，毛甚至要親自拍板三一在即將到來的北京風(fēng)能展上的參展方案。
　　“三一的企業(yè)文化就是領(lǐng)導(dǎo)文化。”一位高管說，“做企業(yè)，尤其是民企確實(shí)需要‘獨(dú)裁’，這樣效率才會(huì)高，但是沒有流程是一個(gè)關(guān)鍵的問題。”
　　他認(rèn)為，這樣的領(lǐng)導(dǎo)文化在初期可以立竿見影出效果，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，“光有老板拼命還不夠。”
　　盡管三一集團(tuán)旗下已經(jīng)有三一重工、三一國(guó)際兩個(gè)成功過的案例，但仍有人認(rèn)為，從管理上講，三一電氣的管理模式與三一重工的管理模式必然不同。
　　“做工程機(jī)械的企業(yè)，技術(shù)也很重要，但更多的是靠大量的固定投資，買精密的加工制造設(shè)備。”上述高管分析，“而對(duì)于制造風(fēng)機(jī)來說，不僅要了解風(fēng)機(jī)的每一個(gè)部分，還要了解電網(wǎng)，跨行業(yè)、跨部門太多。”
　　也正是因?yàn)檫@樣的行業(yè)特殊性，使得風(fēng)電設(shè)備企業(yè)普遍缺乏專業(yè)性人才。而民企的身份讓三一在招人時(shí)難度加大。“做風(fēng)電設(shè)備的民營(yíng)企業(yè)除了三一，沒有在北京的。”曾贛生說，“北京都是大型國(guó)企，或者機(jī)關(guān)事業(yè)單位，我們這種壓力大、工資也不算非常高的民企競(jìng)爭(zhēng)力就弱了。”
　　當(dāng)年從三一遷至北京時(shí)，曾贛生從上海帶來了50余人，如今走得只剩下10人了。“現(xiàn)在我們部門人員變動(dòng)也是平均每個(gè)月10人，很多人也是干1-2年就走了，基本上來挖人都是工資翻倍。”
　　盡管人事變動(dòng)頻繁是自動(dòng)化行業(yè)的普遍現(xiàn)象，但這么大的人員流失還是讓曾贛生不禁思考，是不是要提供更好的待遇？或者更強(qiáng)的事業(yè)平臺(tái)？
　　事實(shí)上，一些改變已經(jīng)開始。從今年開始，三一電氣開始放權(quán)，將“發(fā)動(dòng)機(jī)”下移，給了下屬二級(jí)公司更多的自主權(quán)。“我們目前是自負(fù)盈虧。”馬賢好說，“這也就是說，我們生產(chǎn)的電機(jī)可以供應(yīng)給三一電氣，也可以外給其他的整機(jī)廠商。”
　　除了風(fēng)機(jī)的電機(jī)產(chǎn)品，電機(jī)分公司還配合三一重裝生產(chǎn)煤礦用防爆電機(jī)。“到去年年末，我們風(fēng)機(jī)的產(chǎn)品已經(jīng)可以大批量進(jìn)入市場(chǎng)。今年年末，防爆電機(jī)也是要大批量進(jìn)入市場(chǎng)。屆時(shí)，兩種產(chǎn)品的比例將會(huì)占到6∶4。”
　　在三一內(nèi)部，這種方式被認(rèn)為是在壓力下成長(zhǎng)的最好方式。“我們之后會(huì)做節(jié)能減排的產(chǎn)品，不局限在風(fēng)電行業(yè)產(chǎn)品。”曾贛生說。