3、我們?nèi)绾我龑袠I(yè)不如正軌
　　
　　當談到未來的規(guī)劃時，我們?nèi)绾文芤龑袠I(yè)步入正軌。無論哪種情況成為現(xiàn)實，從現(xiàn)在開始可能會出現(xiàn)不同的競爭格局。
　　
　　在一個沒有補貼的世界里，運營商必須承擔所謂的商人風險—風險暴露于波動的批發(fā)電力價格。由于養(yǎng)老基金和保險公司的風險投資要求，這將會從理論上阻止他們參與海上項目。然而，機構(gòu)投資者可能會找到解決辦法。我們期望看到新的風險緩解產(chǎn)品，這將有助于公司管理價格和數(shù)量的波動。這些將與我們今天在其他領(lǐng)域看到的保險和再保險產(chǎn)品類似，但它們可能會由新的提供商提供。
　　
　　為了制定他們的商業(yè)計劃，高管們必須預測行業(yè)的方向。他們需要審查他們對未來增長的假設，并選擇制定計劃和投資的場景。由于行業(yè)前景變幻莫測，高管不能依賴過去的策略。但由于未能制定推動公司活動的愿景，他們有可能落后于競爭對手。
　　
　　4、不要懷疑，志存高遠
　　
　　在當今不斷變化的能源環(huán)境中，企業(yè)無法完全避免做出錯誤的假設，最終導致擱淺的資產(chǎn)。我們不能肯定地說我們兩種情景中的哪一種會成為現(xiàn)實，但中間路徑情況不太可能。成功的技術(shù)往往受益于強勁而快速的市場滲透的S曲線效應，而差的技術(shù)將會推出。由于未能承諾預測并被迫妥協(xié)，預測也可能會出錯。我們看到海上風電加速增長情況下的強大商業(yè)和社會觀點。因此，波士頓咨詢公司認為，如果他們有疑問，高管應該瞄準高。
　　
　　在一個加速增長的情景下塑造組織競爭力的風險最低。公司應該為變革做好準備，創(chuàng)造價值并鞏固其在價值鏈中的地位。在這種情況下，純粹的參與者——獨立公司或大型集團的獨立業(yè)務部門——最受益，因為他們專注于特定的業(yè)務領(lǐng)域。它們還具有其他優(yōu)勢：它們能夠適應海上風電等不斷發(fā)展的市場，與大型多樣化的集團相比，它們能夠更好地控制內(nèi)部成本。針對加速增長的情況進行優(yōu)化將要求公司考慮采取幾個步驟。
　　
　　確定公司在價值鏈中的最佳位置。到目前為止，海上風電運營商已經(jīng)開展了價值鏈上的活動，因為這是他們管理項目終身風險的最有效方式。例如，歐洲市場領(lǐng)先公司Ørsted通過退役將早期開發(fā)項目納入其中。通過投資工程能力，Ørsted主導了工程、采購、施工和安裝。但是，該公司通過剝離所有非核心業(yè)務(如陸上和傳統(tǒng)石油和天然氣部門)以及退出安裝業(yè)務，加大了對離岸開發(fā)的關(guān)注。我們預計在價值鏈的具體步驟中會看到較少的垂直整合和更多的整合。融資和擁有風電場將成為價值鏈中更重要的獨立要素。已經(jīng)專業(yè)化并且沒有多個分部層的傳統(tǒng)的公司將具有優(yōu)勢。
　　
　　作為純粹的參與者來操作。公司需要像離開純粹的公司一樣經(jīng)營他們的海上業(yè)務，而不是通過尋找公司其他部門的協(xié)同效應來妥協(xié)這種方法。大型組織需要解構(gòu)其業(yè)務活動，根據(jù)自身的優(yōu)點優(yōu)化每一項活動。今天的公司仍然傾向于將他們的海上活動捆綁在一起，從而失去了重點和價值創(chuàng)造的風險。例如，E.ON的氣候與可再生能源部門將技術(shù)相關(guān)活動捆綁在一起，而EnBW則將其所有海上、岸上和熱力作業(yè)集中在一個單元中，捆綁在價值鏈上。Ørsted是一家專注于海上風電的公司。通過剝離資產(chǎn)并更名，它已經(jīng)脫離了陸上風力，取消了所有關(guān)于石油和天然氣生產(chǎn)歷史的參考。
　　
　　創(chuàng)建有效的接口。隨著風電場運營商和供應商專門化和放棄某些角色，公司之間以及單個部門的部門之間的接口將變得越來越重要。例如，運營商需要訪問依靠數(shù)據(jù)共享的軟件供應商提供的高級數(shù)據(jù)分析解決方案，以便分析和優(yōu)化風電場的性能。為此，運營商必須與原始設備制造商和數(shù)據(jù)分析提供商達成協(xié)議。這些協(xié)議應能讓運營商更深入地了解其寶貴數(shù)據(jù)的使用方式，并保證數(shù)據(jù)免受競爭對手的保護。
　　
　　5、加速發(fā)展中的早期指標
　　
　　希望調(diào)整策略以適應市場變化的高管必須警惕早期信號。在加速增長的情況下，我們預計這些信號將包括以下內(nèi)容：
　　
　　•大規(guī)模重新設計公共上網(wǎng)計劃，包括取消固定的國家支持計劃和要求公司接受商業(yè)風險
　　
　　•提升注入海上風能的電網(wǎng)升級重大舉措
　　
　　•消除電力貿(mào)易壁壘
　　
　　•國際上采用碳稅來支持向可再生能源過渡
　　
　　•隨著運輸和安裝供應商變得更加專業(yè)化，大量訂購電纜敷設、疏浚和安裝船
　　
　　•銀行和投資者越來越樂意接受商業(yè)風險(承受波動的批發(fā)電價)，提前表明西班牙風電場項目融資的舒適水平顯示出來
　　
　　•允許公用事業(yè)機構(gòu)減輕商業(yè)和其他風險的再保險產(chǎn)品的出現(xiàn)
　　
　　•審查限制全球海上風電市場發(fā)展的貿(mào)易限制，例如管理美國海上貿(mào)易的“瓊斯法案”，以及中國臺灣地區(qū)禁止從中國大陸進口的能源產(chǎn)品
　　
　　•傳統(tǒng)能源的全球價格不斷上漲，使海上風能等可再生能源更具吸引力
　　
　　•國內(nèi)生產(chǎn)總值增長超過3%，并轉(zhuǎn)向電力供應和電動交通，這支持了對可再生能源日益增長的需求
　　
　　在優(yōu)化組織以實現(xiàn)加速增長時，管理層必須對是否以及何時投資新基礎和電纜技術(shù)以及安裝能力等問題做出一些困難的選擇。瑞士軍刀企業(yè)的做法似乎是最安全的，但如果一家公司正在計劃加速增長，它無法承擔一種通用的方法：刀上的每一個額外工具都會增加成本并降低運營效率。海上風電可能成為全球可再生能源的主要來源。面對一個不確定的未來，海上公司為了加速增長的預期而建立自己的戰(zhàn)略并抵制成為多面手的誘惑可能會超越競爭對手。掙扎的公司將是那些無法適應新現(xiàn)實的公司，它們認為過去的工作將在未來發(fā)揮作用。