需迅速“變陣”
　　市場環(huán)境的變化既是對企業(yè)戰(zhàn)略布局和經(jīng)營能力的重大挑戰(zhàn)，更是實現(xiàn)跨越式發(fā)展的有利機遇。面對電力體制改革的戰(zhàn)略要求和經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的市場環(huán)境，只要把握機遇、優(yōu)化體制、突出優(yōu)勢，就一定能夠在改革的夾縫中跨越發(fā)展，引領(lǐng)前行，為此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)對外部變化：
　　加強分布式電源發(fā)展，占據(jù)直接面對客戶的前沿陣地。要緊抓近年來分布式光伏、分布式風(fēng)電和燃機分布式電源站技術(shù)不斷成熟的有利機遇，加強分布式電源的發(fā)展。在積累配電側(cè)市場的技術(shù)和管理經(jīng)驗的同時，扼守住直接面對穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)客戶群體的前沿陣地。以此為基礎(chǔ)，積極培育成熟的銷售渠道，努力擴大集中式電源的市場份額。
　　探索拓展主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)對流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)壓力。與現(xiàn)有發(fā)電業(yè)務(wù)通過電網(wǎng)銷售延遲結(jié)算的模式相比，配售電企業(yè)的“先收費”模式將獲得更多的現(xiàn)金流和更快的資金周轉(zhuǎn)。在積極拓展發(fā)電側(cè)資源的同時，建議探索拓展主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，探索通過與大用戶、工業(yè)園區(qū)開展合作的方式，涉足配售電業(yè)務(wù)，應(yīng)對流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)壓力。同時，在商業(yè)模式上由簡單地發(fā)供電向提供增值服務(wù)轉(zhuǎn)變，針對能源需求提供成套化、高效清潔的冷熱電供給解決方案，將上下游的優(yōu)勢充分融合，實現(xiàn)由能源生產(chǎn)者向能源消費服務(wù)提供者的轉(zhuǎn)變。
　　綜合能源集團(tuán)應(yīng)發(fā)揮優(yōu)勢，拓展產(chǎn)融深度結(jié)合的渠道多源供給占領(lǐng)市場。綜合能源集團(tuán)旗下的風(fēng)電企業(yè)，要充分發(fā)揮電源齊全、布局均衡的優(yōu)勢，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)水電、火電、風(fēng)電和光伏產(chǎn)業(yè)的市場競爭策略。通過打捆銷售、錯峰銷售等營銷手段，更大限度地發(fā)揮風(fēng)電的市場競爭特點和優(yōu)勢，實現(xiàn)市場份額擴展、總體效益最優(yōu)。電力企業(yè)均為資本密集型企業(yè)，隨著電力市場化推進(jìn)，建議探索通過將固定收益期貨合約等資產(chǎn)證券化處理的方式，降低資產(chǎn)總量、提升效益水平。同時，與金融企業(yè)共同開發(fā)期貨產(chǎn)品，對沖由于電力市場風(fēng)險和資源風(fēng)險帶來的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，探索產(chǎn)融深度結(jié)合的渠道，逐步向“輕資產(chǎn)”、“重效益”轉(zhuǎn)變。
　　強化市場的研究判斷，優(yōu)化投資決策模型。重大項目的投資決策將對企業(yè)的未來發(fā)展帶來顯著影響。目前風(fēng)電項目投資決策主要集中于資源的判斷，對于市場消納較為薄弱。未來的投資決策要強化對全生命周期內(nèi)市場狀況的研究判斷，具體項目安排上要適應(yīng)發(fā)電計劃改革，逐步考慮以長期基礎(chǔ)購電協(xié)議的落實情況作為投資決策的前置條件，使得增量項目確保產(chǎn)生效益。
　　充分用好用足國家支持性政策，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。在不考慮污染外部性的情況下，目前火電的度電成本較風(fēng)電還是有較為顯著的競爭優(yōu)勢。因此在放開市場價格后，風(fēng)電企業(yè)要充分用好用足國家支持性政策，根據(jù)配售電企業(yè)和用電企業(yè)的可再生能源配額合理制定營銷策略，積極落實可再生能源優(yōu)先上網(wǎng)要求，提升產(chǎn)業(yè)總體競爭力。同時抓住機遇，加強資產(chǎn)整合，改變目前風(fēng)電企業(yè)裝機分散、規(guī)模偏小的態(tài)勢，在區(qū)域內(nèi)形成與傳統(tǒng)電源相當(dāng)?shù)难b機規(guī)模，提升市場話語權(quán)。